选择境门管理

境门管理相信，好管理能创造出非凡价值，整合战略、组织、经营、管理、金融等“专业”，做出长期好企业。

境门管理拥有基于实践的原创理论体系，坚持从第一人称视角（企业家、行动者的视角）出发，深度融合管理与投资。通过这种与众不同的模式，我们助力那些志存高远、追求卓越的企业，在规模化、第二曲线转型、多元化、家族传承等关键点，建立属于自己的、能持续迭代的企业操作系统，创造长期可持续价值。

基于实践的原创理论体系
第一人称视角
管理+投资深度融合
与追求卓越的企业同行
在关键发展阶段助力

境门管理创始人王亚军先生曾经是麦肯锡大中华区战略与组织转型的创始团队成员，在任职龙湖集团首席战略官期间（2012-2018），为了解决战略与执行一致性的问题，从学习王阳明的“知行合一”开始，逐渐形成了一套与传统战略与组织管理不同的理念和方法。龙湖集团在大浪淘沙的地产行业独树一帜、成为亚洲最佳管理企业、全球200强企业，这套底层操作系统起了极其重要的作用。

用这一套理念和方法产生的组织，就是从2018年开始逐渐被关注的敏捷组织。在新冠疫情期间，敏捷进一步成为全球大型企业的变革重点。进一步研究表明，在长周期上能稳健增长的企业，或者是成功转型成为这样的企业，往往采用敏捷精益的底层思维，如丰田、丹纳赫、科氏工业，或者扭转困境实现成功变革的福特、霍尼韦尔等。

很多管理理论都是一种以第三人称视角研究的结果，通过对一些优秀企业的“客观”研究，找出他们的共性，然后建立一种描述行动与结果之间因果关系的理论。

比如常见的一个描述企业成功的公式，企业成功=战略X组织，就是一个第三人称视角的典型理论。它符合大众直觉：如果没有战略，再强大的组织能力也没有用；反之，如果有好战略但组织能力弱，企业也不会成功。但是，战略和组织只是两个抽象概念，只存在于抽象的企业管理讨论中，而在真实工作场景中发生的，是具体的一群人做具体的一些事，在更细的颗粒度上互动去解决问题。

类似的思路，也产生所谓的管理与经营之间的区分，导致一些企业变得重管理轻经营，但这个问题的源头是领导者采用了第三人称视角的管理理念与方法。详细讨论可阅读 企业成功 = 战略 x 组织能力？ 看起来有道理，做起来大问题！

但是，在经营企业的现实中，我们所有的行动都是第一人称视角。

在第一人称视角下，我们必须直面恐惧与勇气、嫉妒与利他、骄傲与谦逊、热爱与厌恶等所谓的“非理性”，因为这些是影响我们决策和行动的重要因素。“客观”的理论难以看到这些“主观”的东西，但“主观”才是我们行动的基础。

在第一人称视角下，我们必须对战略与执行、决策与行动、管理与业务担负起完全责任，没有任何借口。这样才能逼着我们跳出那些第三人称视角的差理论，知行合一、实践与理论结合，重新思考很多问题的解决方法，进而产生适合自己企业的理论。详细讨论可阅读 企业如何做到知行合一

在第一人称视角下，实战不需要各种繁杂的专业理论和招式，而是深刻的洞察、简洁质朴的功夫。

只有在第一人称视角下，才能产生出真正的组织。

企业的产品与服务是业务模式的核心部分，但每种模式都带有它另一面。为企业发展服务的专业机构也是如此：

• 咨询公司卖项目：咨询公司的交付物如果是战略报告或组织变革方案，其工作方式与收费模式就会围绕这个交付物展开，尽可能不被之后的执行与方案落地结果影响。
• 培训机构卖课程：培训公司的产品是课程，其产品设计与交付就会围绕如何更好地卖课程展开，比如要学员反馈好、寓教于乐、带来流量等，但知道后如何在组织内做到，则不是其考虑的问题。
• 投资银行卖交易：投资银行的模式是从交易中收费，当一个交易与企业的长期发展之间关联度低时，很有可能会选择推动交易而损害客户价值

境门管理的第一人称视角理念，要求我们必须为企业带来真实的、可持续的改变与业务结果。在坚守这一价值观的同时，通过与股权投资机构的深度合作，我们为企业提供整合服务，实现长期利益一致性。

• 我们的“交付物”不是报告、也不是交易，而是具有持续进化能力的组织、通过组织能力产生的业务结果。
• 通过优秀的管理能力（综合战略、组织、运营、财务等），企业既可以内生有机增长，也可以通过聪明的并购实现无机增长，为投资人创造长期回报。
• 股权投资机构从传统的“投后管理”逻辑，转变为“全程管理”逻辑；从众多点状的专业课程培训或赋能，转变为帮助创业者在底层逻辑上形成整合的简洁体系，而这是传统商学院、培训机构、咨询公司无法做到的。
• 在收费模式上，通过灵活的现金+股权+投资的方式，我们能与企业利益更加一致。

境门管理的理念和工作方法是以第一人称视角思考、以业务结果为导向。我们希望与那些志存高远、追求卓越的企业同行，一起创造未来。什么样的企业适合企业即算法+敏捷组织？简单总结如下：

行业：凭智力创造价值。中国市场正在从供应主导转为需求主导，为效率和规模而优化的传统管理体系，难以为继。AI时代，知识工作者落幕，智力创造者崛起，未来企业必须能持续创造新知识，而行业利润池由少数企业获取绝大部分，呈幂率分布。在创业领域，这套体系建立在成长型思维与科学思维之上，能更好帮助硬科技创业者成长为企业家。

规模：百人以上企业。企业发展到这个规模时，创始人（团队）需要考虑建立管理体系。选择什么管理范式，是一个影响深远但往往无意识的决策。有意识的选择，会减少很多错误或自相矛盾的决策，未来将产生巨大价值。

目标：选择卓越的专业选手。卓越企业一定与社会主流（均值）不一样，因为志在卓越，所以能够逼着自己去真正改变。正是这些少数派企业，在所处行业的利润池中占有超常份额，赚别人赚不到的钱。

在企业发展过程中，一些关键阶段的战略、组织与管理策略的选择，会塑造未来的选择空间与发展路径。境门管理的独特方法论与模式，能帮助企业做出更优选择，长期能创造极大价值。

规模化增长期

在这个阶段，企业已经完成了业务模式验证，需要进入快速规模化发展。这往往是创始人与管理团队第一次面对如何管理百人以上的组织，也会有意识地去学习。但学习形态往往是商学院、CEO班、培训等“第三人称视角”，内容倾向于职能专业，难以让创始人学会如何整合专业知识、建设企业整体能力。

境门管理作为同路人、外部合伙人，采用第一人称视角的理论和工作方法，帮助创始人和管理团队建立这种能力，长期价值巨大。

第二曲线转型

一些成功的企业在规模化增长阶段或后期，成为上市公司，获得公众资本。但是，如果原来的赛道增长空间不足，就必须考虑新的增长机会与模式。有些企业会选择投资或收购来进入第二曲线，但如果单纯从投行视角出发，往往会弱化前期发展战略制定与并购后整合，加大未来发展风险。

境门管理深度融合管理顾问、投资、资本市场服务，作为企业的长期利益共同体，整体制定战略、战略驱动投资、投后深度整合，完成闭环。

多元化企业

中国大多数多元化控股企业的管理方式，是把企业总部作为财务投资者，在管理上采用财务管控或战略管控，不介入下属事业部的经营。这种多元化发展方式并不是最好的模式，在资本市场上体现为“多元化折扣”。

在全球范围内，有一类业绩表现优秀的多元化企业，总部对下属企业的管控模式介于战略管控与运营管控之间，通过可以应用于不同行业的企业级管理方法论，实现25~35倍的市盈率。这可以被成为是“企业操作系统管控”，典型企业包括丹纳赫、科氏工业、联合租赁等。

境门管理的独特理论和工作方法，可以帮助多元化企业建立这种企业级方法论，摆脱多元化折扣陷阱，实现高业绩。

家族传承

经过三十多年高速发展，中国民营企业进入家族传承的高峰期。经济发展从过去的增长超级周期，进入到缓慢发展阶段，发展动力与模式都在变化，企业成功从市场红利、人口红利转向管理红利。一二代企业家的成长背景有巨大差异，造成非常不同的认知体系，同时客户和员工也体现出很大的代际差异。

在全球范围内，家族控制企业独有的长期视角，如果能结合优秀的管理理论和实践，业绩往往优于职业经理人控制的公众企业，如丰田、科氏工业等。

境门管理深度融合管理与投资的理念与经验，能更好理解这一过程中的多维度挑战，通过整体更优的方案和第一人称视角的实践支持，帮助企业家实现财富、企业、价值观的传承。

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