【哈佛商业评论】“遍历性谬误”与领导动力飞轮

用于评价与发展领导者的主流领导力模型，往往陷入“遍历性谬误”，在理论上有重大缺陷。应该采用更符合个体成长规律的“领导动力飞轮”来发展领导力。

原文发表于《哈佛商业评论中文版》2023年4月刊

王亚军 | 文 程明霞 | 编辑

知行合一是个永恒话题。如果没有正确的理论，也许在某些特殊情况下能产生正确的决策与行动，但很难在长周期、大范围内做到概率足够高的正确。如果一个理论在很多情况下都不能很好地践行，也许理论本身有问题。

在过去几年中，我逐渐认识到有些大家习以为常但效果不佳的管理理论，虽处不同专业领域，但都存在一个共同的逻辑缺陷，我称之为“遍历性谬误”。对此的思考，始于对领导力发展这个话题的关注。

领导力发展中的“遍历性谬误”

很多大企业会请咨询公司来帮助定制领导力模型。常见做法，是咨询公司用自己长期积累的领导力素质词典作为起点，一般包含几十个素质词条，如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等（见图1）。通过访谈、工作坊、投票等形式，从中选择7—10个来构成这家企业的领导力模型，企业领导者要在这些维度上有优秀的表现。模型可以用在领导者招聘、考核、晋升、培训等各方面。

图1：素质模型词典示意

大约五年前，我当时所在的企业HR部门请了一家领导力咨询公司来做这件事。这家公司有五十年左右的历史，算是此领域全球顶尖咨询机构之一。和企业中的少数高管进行一对一访谈后，组织了一次核心高管的领导力建模研讨会。研讨的方法，是让大家根据自己认为的本企业优秀领导者的行为，从领导力素质词典中挑选出匹配的词条；如果词典中没有的，也可以提出，讨论后可以创造新词条。

研讨会场中有个很创新的安排。随着讨论的进展，一位咨询公司的漫画家在一幅贴在墙上巨大白板纸上同时作画，把过程中讨论的领导力素质以及重点相关信息，以艺术的形式呈现出来。讨论结束时，这幅大画也就完成了，成为研讨会的一个有形产出。

我对形式化的东西一向警惕，因为形式往往会干扰对内容本身的讨论。这就像魔术师的技巧，用表面动作吸引观众注意力，然后让大家相信某种现实中不存在的现象。因此，这幅画反倒让我警惕这项工作的实际内容，后来开始反思。

这种“拼图式”的领导力模型，在招聘和考评时有一定效果。但在人才发展时，用模型来测评个人，根据每个维度上得分与目标的差距，来定制发展和培训计划，效果往往不尽如人意，甚至让很多人认为“领导力是培养不出来的”。

看似很有道理的方法，实际效果却不如意。问题出在哪里？

经过多年的思考、实践和研究，我认为这一看似科学严谨的方法其实在逻辑上有一个重大缺陷，即“遍历性谬误”。

遍历性(Ergodicity)是一个统计学概念，最早来自热力学研究。在一个密闭容器中，气体分子在运动时不断相互碰撞或和容器壁碰撞，每碰撞一次，它们的运动状态就改变一次。如果气体分子足够多、碰撞时间足够长，那么这个密闭容器中的每一点都会被每个气体分子经过，即“遍历”。在数学概念上，遍历性是指统计结果在时间和空间上的统一性，即时间均值等于空间均值。

为更好理解现实中的遍历性，我们来看两个掷骰子的场景。在第一个场景中，同时扔100个同样的骰子，可以得出每个面朝上的分布概率；第二个场景中，拿一个骰子扔100次，把每次的结果记录下来，也可以得到每面朝上的概率分布。第一个场景中的分布，称为“集合概率”，而第二个场景中的分布，称为“时间概率”。当扔骰子的数量或次数足够多时，集合概率大致等于时间概率。

这种集合概率等于时间概率的系统，称为“遍历性系统”(Ergodic system)。数学家Birkhoff在1930年代证明，可以通过研究样本行为的整体统计特征来理解个体行为特征，但前提是研究对象满足遍历性系统的两个基本条件：一是样本中所有个体彼此相同、可以互换；二是样本中每个个体的平均行为特征不随时间变化。

但人不是骰子。任何由人构成的系统，不管是个体还是团队、组织，都是非遍历性系统。每个人都不相同，因此不满足第一个条件；每个人都处于持续变化中，都在学习成长，因此不满足第二个条件。这样，就不能把通过研究样本得出的统计结论应用在个体上，而期望个体层面产生样本整体的统计结果。

这种把非遍历性系统误认为是遍历性系统，用集合特征/概率来代替时间特征/概率的错误，我称之为“遍历性谬误”。前面介绍的领导力发展理论与方法，就是陷入了遍历性谬误。

建立领导力素质模型的过程，实际上是根据一定数量的样本来提取统计特征，体现的是集合概率。参加工作坊的高管，每个人都会有自己关于企业中“优秀领导者”的一个名单，而定义“优秀”的标准，则来自对在企业多年工作中经验的抽象。当主持人让大家从素质词典中选择（或新创）每个人认为优秀领导者应该具有的素质时，每个参会高管就会梳理自己印象中的那些人所体现出来的共性。之后，主持人把每个参会者提出的素质整合起来形成一个清单，然后请大家投票选择10项素质的时候，这时参会人就会对上一轮根据个人经验建立起来的素质与绩效间的关系，做一次修正。

当把这个模型用于评估个体管理者时，通过多维度的评价，似乎形成了对个体的“综合”理解，会安心一些。但是，“综合”并不等于“整体”。这种“综合”是一种机械组装式的过程，而不能体现人作为复杂智慧生物体的系统整体性。如果评估的目的是解决人岗匹配问题，这种方法有价值，但这种静态匹配的局限性在于，当应对变化的外部环境时只能靠换人来解决。这种把人当作可打分、可标准化资产的方式，会弱化企业对人作为复杂智慧生物体的理解。

这种典型的领导力素质建模方式，会产生一种抽象的“理想领导者”画像，就像通过图像合成方式，把几十个不同的女演员的脸合成为“世界最美脸”一样。如果企业老板或CEO不去有意识地管理自己的认知，就有可能下意识地用这种并不存在的理想领导者，作为标尺来衡量每个管理者，逐渐地就会看谁都不行，而不是认识到人的优势与劣势往往是同一枚硬币的两面而已。

图e：不存在的世界最美脸（本图在哈佛商业评论中未收录）

当企业把这个模型用在领导力发展时，其基本思路就是把个体测评结果与抽象的理想领导者相比，然后制定提升方案来减少偏差。这其实就是把样本的集合特征用在个体随时间变化的情况，但由于人群不是遍历性系统，从而陷入遍历性谬误。

人作为复杂智慧生命体，成长过程和机理非常复杂。只有研究样本中每个个体、跨度多年的成长过程，才能从中找到一些领导力成长的动态因果关系。这种研究费时费力，也无法把其做成咨询产品，而对集合特征的研究却只需花费很少时间。由于遍历性谬误是一个相对学术的概念，绝大部分从业者对其没有认知，即便是“专业”人员也容易想当然，把集合特征应用到个体上。

这种领导力发展的逻辑，蕴含极大的悖论：领导力发展的目的是让众多独特的个体产生成长，然而其工作方法的假设却是个体的同质性、固定性。

我们创造了工具，工具反过来塑造我们。这种把招聘、评价、发展用同一套理论框架贯穿起来的做法，具有形式美感和专业感，容易让人相信、接受。但不幸的是，表面的科学和专业掩盖了其底层的不科学，最终付出代价的是企业和管理者。在组织中持续使用这套只有在遍历性系统中才能成立的方法，会逐渐把我们对领导力发展的理解，更接近遍历性系统的两个基本假设。

一是更会相信理想领导者这个模子，认为组织中这样的人越多越好。企业中的每个人都会向理想领导者靠近，做不到也要装得像，至少在领导力测评的时候表演得像。

二是更会相信领导力是培养不出来的，变化和成长不会发生，而这恰恰是因为用了错误的方法。在集合层面来理解领导力，就会缺失对时间这个变量的认识，无法建立起领导力和时间之间的关系，那么设计出的领导力发展计划就不可能符合个人成长的真实逻辑。这是一个自我实现的预言，更会验证“领导力是培养不出来”这样的观点，那么为提高企业的领导力，只能更依靠外部招聘，进入恶性循环。

领导力发展的新思路

领导力发展，需要摒弃遍历性谬误，回归到个体成长的动态逻辑，充分理解习惯和时间的力量。我在这里提出一种符合复杂系统生长规律的领导力发展模型：领导动力飞轮。

领导动力飞轮

麦肯锡在2015年发表了一项研究结果，通过对近20万人的调研，研究常见的20项领导力素质对组织和业务结果的影响。结论是：20项素质类型中的4种最重要，可以解释领导力出众和欠佳的组织之间约90%的差距。这四种素质分别是支持他人、以极强的结果导向来经营、寻找不同观点、有效解决问题。

这份基于大样本研究的结果，依然是一种集合特征，无法直接应用在个体成长（即时间特征）上，只能提供一种假想。但是，根据我过去在多家企业中对一些领导者持续观察、对照、思考和实践，这四项领导力素质在与业务结果具有较好的动态因果关系，可以作为一种实践理论，未来持续测试。

这四种素质具有第一性原理的特点，是众多领导力素质的来源，可观察、可解释、可练习、可提升。我把这四种素质的文字描述稍做调整后，称之为领导力源素质，它们构成了具有生命力的“领导动力飞轮”。

这四种源素质是解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人（见图2）。其中，解决问题、结果导向、寻求异见是领导动力飞轮的旋转部分，而成就他人是飞轮的主轴，让飞轮有自己的价值定位。这四个部分互相强化，持续练习就可以提升个人领导能力。拼图式领导力模型使用的素质，可以称为表层素质，是在飞轮驱动下由内及外生长出来的，也会自然改善。这种“自然”，来自人的心、脑、体之间生来就有的自我协调能力。

图2：领导动力飞轮

领导者从管理自己、管理团队到管理大组织，复杂度呈指数级增加，而领导动力飞轮由于建立在深层、稳定、互相强化的一组能力上，也能让领导力随时间以指数级的方式发展。

我把这个模型称为领导动力飞轮，而不是领导力飞轮，是因为它解决的是领导力“如何做”的问题，而不只限于“是什么”的问题，是系统动力学思维而不是静态思维。静态思维理解问题，缺乏时间维度，容易导致机械思维、短期主义；而系统动力学思维是解决如何从一个状态到另一个状态的问题，其中必然包含行动与时间滞后。

［源素质一］解决问题

解决问题是领导力的核心。带领团队打胜仗，解决他人解决不了的难题，永远是领导者的核心价值所在。

我们常把解决问题当成一种结果，如“不能光说不练，一定要解决问题”。实际上，解决问题是一套方法论，解决问题能力是如何使用方法论来实现结果的能力。不能持续重复的能力只是运气，而职业选手与业余选手的差距就在于稳定性。以麦肯锡七步法为代表的通用方法论，可用来解决很多类型的问题，其底层是结构化思维和系统思维，把大问题分解为小问题、建立假想然后证明或证伪、在过程中平衡收益和成本，然后形成解决方案。这类通用方法论也在不断创新，比如解决高度不确定性问题的方法、解决复杂系统问题的方法等。

随着领导者的成长，会面临越来越复杂多变的问题，解决问题的能力越来越重要。把任何难题都看成可以去定义、分析、解决的问题，不断练习精进，就可以慢慢把这个过程变成下意识的习惯，并乐在其中。

［源素质二］结果导向

结果导向有两层意思。一是以终为始，先对未来有想象、有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后用解决问题的方法，做出从当下到未来的路径图和资源需求。这其实就是定策略的能力。二是使命必达，根据之前定下来的路径和计划去执行，实现目标。但是，人算不如天算，过程之中一定会有想不到的新问题，这时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，跨过这些坎儿。结果导向经常被解读成根据业绩进行奖惩，只强调使命必达，这是一种片面、有害的理解。

这两层能力要在领导者身上合二为一，计划和执行紧密结合，在外部环境出现大变化时，能及时调整计划和路径。出现更好的机会时，要能制订更高目标，不小富即安；外部环境极不匹配时，要能降低或转移目标，不一条路走到黑。这种随机应变的能力来自领导者强大的系统思维能力，也需要领导动力飞轮的另一个源素质——寻求异见。

［源素质三］寻求异见

主动寻找不同意见，不在主流领导力素质词典中，但却是科学思维的重要部分。

用科学思维解决问题的一个关键方法，就是针对问题建立一种“假想”，然后通过事实、数据和分析来证明或证伪，从而让决策质量更高。

大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实，主动寻求异见，则会让领导者抵抗这种自我证实的诱惑，压力测试自己的想法，甚至改变自己原来的想法。优秀的投资家善于根据新信息不断调整自己的观点，而不会为了证明自己正确而选择性失明，拿钱买面子。这个道理也适用于优秀的领导者。曾国藩为了能听到实话，高薪请了几个不愿当官的幕僚，负责讲其他人没法讲的实话，相当于华为的“蓝军”、有授权的反对派。

孟子讲“闻过则喜”，但几乎所有人都做不到。通过主动寻求异见，能让我们在拥有掌控感的心理状态下听取不同观点，锻炼自己控制恐惧感的方法。在被动听到批评的时候，刚开始心里可能不舒服，但会很快把思维切换到“不需要自己费劲去寻求，异见就自己来了，太好了”！

一个能寻求异见的人，必定内心开放，具有成长性。领导动力飞轮因此可以不断从外部吸收新认知、新能量，逐渐变大变强，从而驱动领导者的持续成长。

解决问题、结果导向、寻求异见三个源素质，互相强化，形成飞轮效应。只有在结果导向下解决问题，才会让方案更具可行性，而解决问题能力提升后，会让领导者设立更高的目标。解决问题中的结构化思维和科学思维框架，可以让不同意见以理性的方式，进入到整体思考中。同时，寻求异见会让解决问题的过程更扎实，也能产生出创造性的方案。

成就他人是一种长期价值取向，在领导动力飞轮中处于主轴的位置，为其他三个源素质赋予意义。

［源素质四］成就他人

成就他人是一种长期价值取向，在领导动力飞轮中处于主轴的位置，为其他三个源素质赋予意义。

把成就他人作为主轴的是价值创造型领导者，而把成就自己作为主轴的是价值攫取型领导者。优秀的组织，更确切地说是组织在优秀的那个阶段，需要有更多价值创造型领导者。现实中也能看到一些身居领导角色的人，善于利用下属而不是成就他们，似乎干得也不错。这背后是关于长期和短期利益的选择，成就下属的领导者能有更多追随者，更能获得长期成功。

随着领导者的成长，成就他人会有更丰富的内涵，如成就企业、成就合作伙伴、成就社会等。长期以成就他人要求自己的领导者，经过多年修炼利他的心态和习惯，容易实现从管理小组织到管理大组织的角色转换，甚至可以管理社会型组织。

与寻求异见一样，成就他人也具有开放性和生成性，以外部视角定义自身价值，便能从外部持续吸收信息和能量，让飞轮成长。不管是中国企业家发愿为中国强盛做贡献，还是儒家所讲的修身齐家治国平天下；不管是美国新教伦理认为工作是为了荣耀“上帝”，还是日本企业家稻盛和夫的敬天爱人，都是以终极外部视角来定义自身的价值。

从“源素质”生成“表层素质”

我们平时经常谈及的一些领导力素质，我称之为表层素质。它们能否从动力飞轮的四项源素质产生出来呢？目前的结论是肯定的。下面是一些例子：

沟通协调≈解决问题+寻求异见。有效的沟通协调，应该基于解决问题，而不是为沟通而沟通。寻求异见，可以让我们在沟通中主动倾听他人的想法，让沟通更有效。我会建议在日常工作中少使用“沟通”这个词，因为它缺乏结果导向。

创新≈寻求异见+解决问题+结果导向。寻求异见让人保持开放，而开放是创新的基础。但是，光有新想法不行，要把想法变成现实从而实现价值，就需要结果导向和解决问题能力。物联网发明者凯文·阿什顿(Kevin Ashton)在《如何让马飞起来》一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过程，平凡而枯燥的工作产生不凡的结果。但是，如果只把“创新”当成一个结果来看，就无法建立这种过程能力。类似之前所讲，如果我们把“解决问题”只当成一种结果而不是一种过程，就只能评价而不能发展这种能力。

以客户为中心≈成就他人+结果导向。成就他人体现的是对自身价值的理解，而企业的价值最终是由客户定义的；结果导向是在明确为客户创造价值后，让我们所做的其他事情更能围绕这个目标来做。

拥抱变化≈寻求异见+结果导向。如果一个人能主动寻求不同意见，为了让最终的结果更好而能让自己不舒服，其内心一定是开放的，会拥抱变化。

坚韧≈结果导向+解决问题+X。在以结果为导向时，如果愿景和目标明确，解决问题能力强，那么在面对挫折时，就可以紧盯目标，把挫折当成一个新的待解决的问题，一计不成再生一计，一次不行再来一次，死磕。X可能会受一些先天或环境因素的影响。

同理心≈成就他人+解决问题+X。如果心里想着成就他人，就会从对方的角度去想问题，但最终要帮助他人解决问题，这是最高的同理心。X可能是自己与对方关于过去经历的共鸣。

制度构建能力≈解决问题+结果导向+成就他人+X。构建制度是为了解决管理问题，而不是为了制度而制度。常见的问题是管理者通过构建制度来管控风险，但由于过度管控造成组织缺乏活力，受自身角色所限，无法以成就组织、结果导向为目标和思路来做制度。X是一些关于制度构建技能方面的内容，需要专业训练。

领导动力飞轮和领导力表层素质的关系，有三个层次（见图3）。读者也可以尝试以这个方式去解释其他表层领导力素质，来不断测试它的解释力和行动指导能力。

图3：领导力的三层结构

管理中的其他“遍历性谬误”

我对遍历性谬误的认识，是从对领导力发展这个话题的反思开始。因为过去并非人力资源背景，所以不会把主流做法当成理所应当正确，能容易挑战其基本假设。一旦对遍历性谬误有了认识，就会注意到更多因此而带来的管理问题，也会从不同的角度去寻找更好的管理方法。

在学术界，对遍历性系统在经济学和心理学领域的认识，在过去五年有了一些进展。遍历性谬误的一个特征是缺乏时间维度，即用静态的集合特征/概率来代替动态的时间特征/概率，跳出这一陷阱会提高时间变量在决策中的显著性，能有效减少短期主义倾向，让企业做出更符合长期价值的决策。

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王亚军是境门管理创始人，曾任龙湖集团首席战略官、麦肯锡顾问，著有《企业即算法》一书。