“企业成功 = 战略 x 组织能力”，是个广为流行的理念。用乘法来体现战略与组织的关系，很符合直觉：如果没有战略，再强大的组织能力也没有用；反之，如果有好战略但组织能力弱，企业也不会成功。
从解决问题的角度看，这个公式把“企业如何成功”这一顶层问题分解为两个子问题，一是如何制订好战略，二是如何建设好组织。这两个子问题可以再逐级分解下去，形成一个树形结构。这种解决问题方法，在咨询或学术工作中被广泛使用。
但在实践中，这个在纸面上看起来正确的公式有三个重大缺陷。在解决重要问题时，管理者往往意识不到这个公式已经让自己的思维设限，导致投入很多精力但达不到想要的结果。这三个缺陷是过度简化、知行割裂、静态机械。
1. 过度简化
1982年出版的《追求卓越》，是管理学者汤姆・彼得斯的成名之作，书中数据和资料大多来源于他在麦肯锡任职期间的一项组织效能研究，而麦肯锡7S框架就是这项研究的成果。这个框架认为，卓越组织能在七个相互作用的变量之间实现高度匹配：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、人员 (Staff)、管理风格 (Style)、系统和流程 (Systems)、企业能力 (Skills)、指导理念和共同的价值观 (Shared values)。
在这个框架中，每个变量都会和其他变量互动，体现出企业是一种高度复杂的有机体。在解释一家企业如何运作、为什么会存在某些问题的时候，这个框架会比较趁手；但如果想要设计一家企业的这组变量，就会感到无从下手。
因此，后续衍生了一些便于企业规划和设计的模型，而这些模型一般都会把战略从7S框架中分离出来，然后把剩下的变量归于组织。如2003年IBM和哈佛商学院共同开发的BLM模型，就把战略与执行分开考虑，后来因为华为的采用而在中国名声大振；宝洁根据7S框架开发的组织绩效模型，也把战略作为组织的输入。这些变体简化了多要素之间的关系，但在此过程中却弱化了对战略与其他要素在实践场景中双向互动的理解。
而“企业成功 = 战略 x 组织能力”，则是在此基础上的极致简化，把7S框架中除战略以外的所有变量都打包成“组织能力”，从而把有血有肉的实践场景彻底抽象成了空洞的概念。
爱因斯坦认为，科学理论应该尽可能简单，但不能过于简单。在社会科学（包括企业管理）领域，更要小心过于简单的理论，这是因为人与人之间的关系不同于物与物之间的关系。物与物之间，反作用力等于作用力，是简单关系；而人与人之间的互动存在二阶效应，是持续博弈的结果，是复杂关系。这种复杂关系一方面让管理有很大难度，但另一方面却让创造有了可能。
因此，使用过于简单的数学公式来描述企业成功，用抽象的简单关系来代替实践的复杂关系，管理者收获了安全感，却失去了现实感和创造性。这就会导致管理上的知行割裂和静态机械。
2. 知行割裂
战略和组织是两个抽象概念，它们只存在于抽象的企业管理讨论中，而在真实工作场景中发生的，是具体的一群人做具体的一些事，在更细的颗粒度上互动。
从基本的数理逻辑来看，“战略 x 组织”中的乘法，意味着这两个变量彼此独立、没有因果或相关关系。比如，“距离 = 速度 x 时间”、“E=MC2”等。
在实践中，这个条件只在一种情形下成立，即有一位能力超强的企业家，既负责制定出好战略，也负责建设有能力的组织来执行这个战略。这里的组织能力，就变成过去常说的“执行力”的另一种表达方式。
在超人企业家的假设下，老板凭借领导力把战略与组织整合起来，产生企业绩效。超人不是普通人，因此可以准确预测未来、运筹帷幄、谋定后动、用兵如神、旗开得胜。超人不是组织的一部分，而是位于组织之上。
在这种战略与组织割裂的框架中，企业会有战略管理部门来辅助老板进行战略决策，而组织建设这个议题往往由人力资源部门来负责。然而，围绕战略选择和决策的工作，容易变成脱离组织现实的宏大叙事；本应围绕业务的组织能力建设，也容易退化为围绕管理来展开。
当业务进步小于管理进步时，企业就会内卷，面子越来越好看但里子基本没变。比如，有的企业用OKR代替KPI，期望提高组织协同度、工作有效性；但如果员工缺少协作的意愿和能力，OKR就会和原来的KPI长得越来越像。真实业务问题并没有得到解决，但组织中的一些人可以宣告“我们采用了最先进的OKR”，给自己戴个“管理进步奖”的小红花。
在确定性高的市场环境中，这种超人老板的“神创论”范式也能走得通。回头来看，中国过去三十多年的超级增长周期是一个确定性很高的环境，增长可以消化很多决策错误。但是，在变得越来越不确定、动荡模糊的外部环境中，准确预测变得几乎不可能，管理需要从效率优先转为效率与韧性并重，以敏捷应对乌卡。
这时，战略和组织就要从彼此独立进入到深度融合：优秀的组织一定是能够大概率产生好战略的组织，而好战略一定是考虑了组织当前能力和未来成长潜力的战略。而老板就要有意识地走下神坛，从位于组织之上变成组织的一部分。
在2021年中出版的《企业即算法》一书中，我提出战略和执行应该知行合一，战略即执行、执行即战略，当时更多是基于实践的总结。后来在2022年上海疫情封闭期间，我读到了一些日本管理学者野中郁次郎教授的书，发现他在十年前就提出了这个观点。他认为企业发展来源于在实践中持续创造新的知识，因此战略与实践不可分割。他指出：
讨论“战略是什么”的战略论和思考“如何执行战略”的组织论居于企业组织的中枢神经位置，企业为了制定战略、执行战略而殚精竭虑，但是企业的烦恼也大多来自于此，因为战略是由远离现场的专业机构制定的，与执行是割裂的。假如人们只盯着战略规划，在随后的实践中进展却不顺利，那么他们就会埋怨是现场出了问题。
离开现场的活动谈不上战略，基于共享的理念和愿景、符合现场情况和具体语境的实践才是最重要的。
强调实践和现场的重要性，也是日本企业在产品力方面普遍高于美国企业的重要原因。美国主流管理模式的底层哲学是笛卡尔的主客体二元论，认为心与身、知与行、战略和执行是分开的；而很多日本企业深受中国阳明心学的影响，自然会追求战略与执行的知行合一，但往往会被传统的美式管理思维认为缺乏战略能力。
在二元论的哲学世界里，旁观者的理性与冷静是学者的底色，但在实践中，创造却离不开共情和激情。自我定位为旁观者的德鲁克教授提出了知识社会和知识工作者的概念，但野中教授则把自己放到局中人的视角，讲清楚了企业如何在实践中创造知识和价值。做企业的人，也许更应该多从后者汲取营养，并对旁观者视角的认知保持适度警惕。
3. 静态机械
“企业成功 = 战略 x 组织能力”这个公式更大的缺陷，在于它是一种关于企业的静态、机械模型，缺失了“时间”这个重要变量。
时间是衡量企业变化的标尺。企业永远处于发展过程中，任何决策或行动，都是为了在未来某个时间达到某种期望结果。
我们可以用一匹马来类比一家企业。如果静态地研究一匹马，会了解马有头、身体、四肢、尾巴，而每部分都有更下一层的组成部分，这些部分在空间中组合起来就是一匹马。但是，如果我们想要一匹自己的马，就不可能通过这个研究来逆向工程，找到各个部件后组装起来，除非是一匹没有生命的、机械的铁马或木马。
对马的静态描述也许能在表面上回答“什么是马”这个问题，但不能告诉我们如何才能养出这样一匹马。我们需要知道的是，有生命的马随着时间如何动态变化（成长），比如配种、出生、喂养、治病、训练等，才算有了如何养出一匹马的知识。
企业作为生命体，有它自己的成长、衰败和死亡的规律，如果真的存在一个企业长期成功公式的话，它一定需要包含“时间”这个变量。在这个意义上，吉姆・柯林斯给企业家的建议“造钟，而不是报时”，也许应该修正为“养马，而不是造马”。
实际上，麦肯锡的7S框架也不包含时间维度，最初只是用来解释企业中各种变量在某个时间切片的互动关系，并不是用来设计企业的工具。但是，这种设计的需求一直都在，因此后来的衍生模型变成了企业设计的框架。
缺乏时间变量的成功公式，会让管理者逐渐减弱对时间的感知、对生命体成长过程的认识，决策时更容易关注短期结果、短期利益，希望大力出奇迹，而难以切换到长期主义视角。
比如，有的企业认为战略就是要抓住市场中不断涌现的机会，因此过段时间就推出一个新战略并调整组织架构、人员和流程，很符合“企业成功 = 战略 x 组织”的模型。但是，这种宏大叙事战略与围绕管理的组织发展，压制了关于业务本身、基于实践的高质量思考与碰撞，很容易变成大幅“拉抽屉”，员工成了无谓的牺牲品，企业也没有沉淀下高价值的系统和知识。
4. 为什么流行？
那么，为什么这个过度简化、知行割裂、静态机械的企业成功公式能广泛流行呢？可能有几个原因。
第一是英雄情结。这个公式隐含着读者是战略和组织之上超人的假设，它符合很多企业家与企业之间早期关系的设定，更容易被大众接受。毕竟，企业从零开始的时候，创业者既管战略又管执行，的确就是超人的角色。
但当企业有了一定规模后，企业家就需要把管理团队和组织作为一种杠杆，来实现更大的目标。企业规模更大的时候，企业家就不能再扮演超人的角色，而是要后退一步，给企业腾出发展的自由度，否则企业就无法有自己的生命。没有生命的大组织，资本市场会怀疑它的可持续性，ESG的评价会低、风险折扣会高。
第二是路径依赖。战略和组织的二元论有着长期传统和存量知识，比如，商学院一般把战略和组织作为两个不同的专业领域，这样就可以在每个领域教授更专业化的知识和方法。
大企业一般有战略管理部门和人力资源部门，这样就可以把“企业成功”这件事分解为战略和组织两个二级问题，然后由相应的专业职能负责每个部分，这样就算把工作安排下去了。虽然在战略和组织之间有 “战略解码”这种工作来做翻译，但实际上很容易变成一个单向的流程性工作，而不是针对关键问题及时共谋、探讨和优化，很难保证工作质量。
咨询公司大多按照专业来划分服务线，比如战略咨询、组织咨询，因为客户内部就是这样划分的。但很少有“提高企业长期成功概率”的咨询服务，而后者才是企业家必须要解决的真正问题。
第三是部分正确。“企业成功 = 战略 x 组织能力”这个公式，从左向右读的时候，是对成功企业做出的事后解释，左边是结果、右边是原因，看起来是对的。但是，当实践者用其指导行动的时候，是从右向左，依据之前的分析，这个公式过分简化、知行割裂、静态机械，就是错的。一个部分正确的观点，与全部错误的观点相比，更有迷惑性和危害性。
第四是易于传播。数学公式会带来权威感，而简洁的形式更容易传播，在移动互联时代尤其如此。它帮助管理者释放焦虑，就像曾经各种“执行力”培训扮演的角色一样，通过强调员工提高执行力来减弱管理者对提升自我领导力的要求，因为前者是要求别人、后者是要求自己。
5. 应该怎么办？
首先，需要同时从静态和动态两个维度来理解企业。静态维度只能部分回答“是什么”的问题，而动态维度才能回答“为什么”和“怎么办”这两个问题。就像一首乐曲中的每个音符，既是构成和声的一部分（静态），又是多个音符按照时间排列形成的旋律的一部分（动态），作曲家需要同时思考和声与旋律。
其次，用“进化论”范式来理解企业成长。长期来看，企业追求的不是有限游戏中的阶段性成功，而是无限游戏中的永续经营。企业成长的公式可以表达为四个变量的函数：
企业成长=f(企业算法，分布式大算力，迭代，t)
这是一个持续调试、优化的过程，是敏捷组织的底层逻辑（详细内容请参考《企业即算法》一书）。从系统动力学的角度来看，只有在系统发生改变的时候，才能真正理解其中各个变量之间的关系。因此，必须采用动力学思维和批判性思维，随时捕捉变化揭示出的信息，持续学习迭代，才能逐渐把组织这一复杂系统调试到高效状态。
最后，创新角色设计，强化整体、动态、深层穿透打通。现在常见的战略部门负责战略制定与监督执行、人力资源部门负责组织发展的模式，亟待改革。可以通过设立“企业架构师及企业算法工程师”的角色，依靠系统、动态、深度思维能力和广泛的业务和管理知识，持续迭代企业算法、管理策略、管理体系，做到知行合一。作为一个额外红利，这种角色设计也能更好建立组织系统架构与数字系统架构之间的镜像关系，能大幅提高数字化转型成功率。
符合这种角色素质的人极少，这也是过去的思维方式、教育与实践带来的后果，所以目前只能因人设岗。另外，还可以通过与具有高度实践理论能力的外部顾问长期合作，一方面推动深度转型，另一方面用三到五年时间培养出一批掌握这种思维方式、方法、工具、体系的内部人才。这也是美国企业在1980年代向日本企业学习精益制造时，成功企业采取的方式。
作者：王亚军，境门管理创始人，“企业即算法”理论创立者，企业成长、战略与组织转型专家与实践者。