《企业即算法》一书中描述的体系，是为了解决在VUCA环境中如何突破企业发展规模瓶颈的问题，其核心观点源自两个基础理论。一个是生物学领域的进化论，在接受世界不确定性的前提下，通过实验思维来持续寻找合适的发展路径；另一个是复杂性科学中的分形理论，通过建立一组通用的企业核心算法，企业各层级、各专业、各单元采用一致的方法来做出关键决策，从而提高决策速度和质量、降低管理成本。
这本书的核心观点可以总结为，企业持续成长是四个要素的函数：
企业成长 = f(企业算法, 分布式大算力, 迭代, 时间)
在与企业、投资、咨询、学术领域朋友们交流的过程中，经常会讨论到这套方法的适用范围。常见的三个问题是：
- 适用于所有行业吗？
- 对大企业好像很有用，对小企业有用吗？
- 看起来似乎比较理想化，对企业的要求是不是太高？
经过多次讨论，这三个问题的答案逐渐清晰。简单的回答是：
| 企业即算法+敏捷组织，适用于那些期望凭知识和智力创造价值，员工人数150人以上，志存高远、选择卓越的少数企业。 |
1. 行业：凭知识和智力创造价值的企业
这套体系可以使决策质量更高、速度更快、成本更低、更具可执行性，更适用于那些凭知识和智力创造价值的行业和企业。不管是现在还是面向未来，越来越多的中国企业符合这个标准。
在工业时代早期，少数人凭知识和智力创造价值，绝大多数人通过机械地“执行”来创造价值。斯隆在美国通用汽车建立起来的科学管理体系， 二战之后“蓝血十杰”在福特汽车推行的数据、效率、管控为主的体系，都是工业时代大规模制造的产物，影响了后来很多企业的管理思路。但是，这种管理会不可避免地走向官僚和僵化，当外部环境快速变化时就会手足无措。
上个世纪七十年代，二战结束后的美国市场空白逐渐被填满，供求关系从供应主导转向需求主导。面对难以预测的市场需求变化，通用汽车和福特汽车基于大批量制造的管理体系开始失效，在与丰田为代表的日本车企竞争中败北。痛定思痛，众多美国企业开始向丰田学习。
丰田生产系统的核心，是接受市场不可预测这一前提，然后以终为始倒推管理，逐渐进化出具有市场竞争力的精益系统。精益管理认为一线生产者也能有做出正确决策的能力，是通过知识和智力创造价值的人。但为激发和利用这种潜力，需要一套与当时“主流”不同的体系。当我们回顾那段时间的时候，就会发现所谓的“主流”美式管理体系，是在供应主导、大容量统一市场中生长出来的理性选择，有其历史背景与局限性。后来产生的敏捷，则传承了精益的这个理念。
中国市场过去三十年的发展，与美国市场二战后的二三十年，有一定可比性，我们现在也处于市场空白基本被填满、从供应主导向需求主导。那些过去只凭借少数人通过知识和智力创造价值的行业，会发现自己的竞争力下降，但强化原来的管理体系并不能解决问题，只能带来内卷。方向错了，越努力越伤害。
内卷的根本原因是缺乏创造力，是被当成机器来管理的员工异化为 “人机器”后的必然结果。跳出内卷的唯一办法，是把人当人，让更多人通过知识和智力来创造价值。
在人工智能快速发展的今天，这个问题更加严峻。所有在业务和管理体系中放置的 “人机器”，未来都会被机器人取代。从这个意义上看，未来所有行业，都是凭着人的知识和智力来创造价值的行业。这是一个确定性很高的大趋势。
因此，企业即算法+敏捷组织这套体系，对所有行业都将适用。企业领导者需要挑战目前对人、业务、管理的底层假设，探索通过科技和数字化来替代“人机器”，把人解放出来，去做只有人才能做的事情。
2. 规模：~150人以上的企业
我过去认为，企业即算法+敏捷组织这套体系，对千人以上的企业才有价值，否则体现不出分形带来的决策质量和效率的提升。但今年在和一些科技企业创业者或投资人讨论时，意识到这套体系对初创企业也非常有价值。
一家大约两百人规模的科技企业一把手告诉我，他有两个主要管理挑战：一是如何提高团队能力，二是如何跨职能协作。我以前没想到这个规模的企业会在跨职能协作上会有大问题，但后来发现这家企业的情况不是特例，而是常态。
实际上，当初创企业发展到一定阶段时，管理复杂度越来越大，创始人（团队）就需要考虑建立管理体系。选择什么管理范式（或者说是“路线”），是一个影响深远的决策，但绝大多数人不会有意识地主动选择。
在之前的一篇文章中（王亚军：从神创论到进化论，企业敏捷转型需要范式革命），我提出管理有两种基本范式，一种是神创论、一种是进化论。
在神创论范式下，一位像神一样无所不能的领导者，负责制定战略、建设组织能力，并凭借高超的领导力让这两者整合起来，产生企业绩效。由于神是万能的，所以可以准确预测未来、谋定后动、调兵遣将、用兵如神。听起来很美好，但从来不是真相，而是写手们做的命题作文。
在进化论范式下，适者生存。企业玩的是无限游戏，每个重要管理决策和动作，都是为了不断提高长期生存概率。企业各层级、业务单元、团队要有更强的决策能力，才能对外部变化做出更好的反应；同时，要有更强的创新能力，才能让企业不断适应外部变化，类似生物进化中的基因突变和自然选择。
如果认识到世界的本质就是变化、衡量时间的尺度就是变化，敏捷与长期生存就会优先于效率与短期财务目标，因此进化论范式更有长期竞争力。在百年未有之大变局中，更是如此。
如果没有意识到神创论和进化论这两种管理范式，创始人（团队）很大概率会选择神创论。这是因为创始人过去从0到1的经验符合神创论，而社会上采用神创论范式的管理者、投资者、学者的数量占绝对多数。同时，神创论范式中的企业家更有故事性，媒体对流量的追逐又进一步提高其曝光率、夸大其效果。但现实中，往往是善弈者通盘无妙手、善战者无奇功、善医者治未病，优秀企业并没有多少故事，而这是进化论的逻辑。
这个选择会是企业发展过程中的一个重要分叉。这两种截然不同的范式在信念、假设、规则、评判方法等方面差异极大，在一种范式中正确的东西，到了另一种范式中很可能是错的。因此，选择了一种范式，就会影响下一步、两步、三步的选择，从而构成自我强化的正反馈回路，未来就会走上非常不一样的道路。比如，如果选择神创论，招聘的时候就会偏好执行力强、忠诚的人，不喜欢自己有很多想法的人；而选择了进化论，招人时就偏好有想法的人、能够创造性执行的人。激励、文化、流程、战略、领导力等方面，都是如此。
如果企业有意识地选择进化论范式，未来将产生巨大价值。在建立企业算法和迭代机制后，通过让更多人有解决问题的能力（分布式大算力），领导者能更好管理规模和质量之间的矛盾。同时，面对市面上流行的各种管理概念，能更好地判断其适用性，少走很多弯路。实际上，企业中最大的浪费，一个是错误的战略，另一个是错误的管理方法，都是投入大、反馈周期长、机会成本高的决策。
那么，企业什么规模时应该考虑建立正式管理体系呢？大致的数字是150人，即邓巴数；当超过这个人数时，组织就不能只靠非正式的关系来运行，而需要考虑借助管理体系。当然，不同行业、不同创始人和团队会有各自的节奏，有的是100人左右、也有的是200人左右。
3. 目标：志存高远、选择卓越的少数企业
也有人提出，通过企业即算法来实现敏捷组织，看起来很美好，但似乎对人的要求太高，比如敏捷组织的基石价值观（真实、透明、平等、信任），在现实中非常难做到；成长型思维和科学思维，总体来说只有很少人有。那么这套方法适用范围是不是很有限、可扩展性不高？
的确如此，这套方法并不适合想成为主流或平均水平的企业，而只适用于那些目标高远、敢于不同、选择卓越的企业。这样的企业，会吸引那些向往真实、透明、平等、信任工作环境的人，吸引那些愿意接受进而拥抱成长型思维和科学思维的人，吸引那些目标高远、敢于不同、选择卓越的人。虽然企业永远无法做到一百分，但如果有共同的愿景和方法，就可以不断接近。
丰田是个绝佳的例子。从表面看，很难想象在等级森严的日本社会中能产生出丰田的精益生产系统，它允许并要求一线员工在发现问题后能叫停整个生产线。但同时，在把自由精神和独立思考作为主流价值观的美国，一线员工却不能这么做。如果更仔细地了解精益在不同国家不同企业的导入情况，就会发现精益在日本也不是每家公司都能做好，比如，马自达、日产就和丰田、本田有不小差距；同时，在美国也有学习精益很成功的企业，如丹纳赫、转型成功后的霍尼韦尔等。
按照定义，卓越企业一定是与社会主流（均值）不一样的。丰田之所以能建立起精益体系，就是因为他们早期就选择不走寻常路，敢于不同，从现实出发、不预设答案、持续解决问题。同理，华为也不是典型的中国企业。
因此，那些志存高远、选择卓越的企业，注定是少数；而正是这些少数派企业，在所处行业的利润池中占有超常份额，赚别人赚不到的钱。没有比这个更公平的结果了。
企业即算法+敏捷组织这套体系，并不适合所有企业。它只适合那些期望凭知识和智力创造价值，员工人数150人以上，志存高远、选择卓越的少数企业。
一位金融科技初创公司（100人左右）的联合创始人，在“微信读书”上写了对《企业即算法》的书评，我摘录部分并稍作编辑，基本能反映这三条适用范围：
我们作为金融资管与科技方向一个细分领域前列的民营创业公司，所处领域面临着央企国企较大的压迫感。本着自身困境的映射寻找解决方案，对龙湖的关注而引起了对此书的极大兴趣：为什么是“龙湖”—— 因为龙湖是房地产“国进民退”大背景下Top10中极少数民企，极少数此轮地产行业冲击中抗风险能力极强、保持持续竞争力领先的民营公司，这一定是当时战略上做对了很重要的事情……，看到此书如获至宝，也解答了自身许多困惑，而这种困惑找寻一般的管理学书籍难以落地，一般的同行实践又不确定是否规律与我们相符。我相信如我们“位置”的民营企业不少，都会在其中得到收获。
……个人浅见，这本书的难得之处在于“体系性实践指导意义”。敏捷方法论与实践方法论，是“普遍真理与实际企业环境”的良好结合，自身在工作里的很多困惑得到了解决方案，且是一种解决问题的系统的方法论。
……这本书对志存高远、想成为行业领导者的企业家和高管更有感触和落地意义，不但对大公司有体系性帮助，中小公司若能在开始就把握其心法、参照其方法，帮助更大。
首次于2022-09-14发表在企业即算法公众号。