在公司管理实践中，第三人称理论很难做到理论生产与实践之间的及时闭环，给测试和迭代理论提出很大挑战。本文作者王亚军通过实践与研究，提出了三种不同视角的理论，并建议采用一号位的第一人称理论和包含五部分的动态策略，启发管理者逐步建立属于自己的、独特的第一人称理论体系。
本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年6月刊
许多企业的掌舵人（本文称为一号位）听到“理论”这个词，会下意识地认为正确而无用，他们普遍的想法是，管理理论是专家关心的问题，而他们要的不是理论而是方法和结果。这是对理论的误解。理论不是学术研究的专属名词，而是任何决策与行动的基础。企业的基业长青源自理论，一切可重复的成就也源于理论。
在当下巨变的时代，很多过去成功的经验和方法不再有效，要穿越迷雾走到新世界，我们更需要理论的指引。本文将介绍看待管理理论的三个视角，为什么一号位需要第一人称理论，以及如何建立一号位的第一人称理论。
01 好管理需要好理论
管理理论是对某种因果关系的解释，并能指导我们的行动。如果我们期望得到某种结果，就要先建立当前行动和未来结果之间的概率性因果关系，然后才能做决策并依此行动。比如，投资建设一家酒店，是期望未来产出高于其他投资机会的回报；建立战略管理体系，是期望提高企业的战略和执行能力，从而提高竞争力和企业价值。
每个人都在按这种逻辑进行决策和行动，即使自己意识不到。比如在思考战略时，我们可能会下意识使用简单的SWOT分析。即便是自称重经验轻理论的人，他的经验也是以因果逻辑的形式存储在大脑中：如果出现这类问题，那么我应该这样做，结果大致应该那样。我们每天都会接触到理论。看一本书、读一篇文章、听一个播客、看一段视频、上一门课、和其他人交流，都是一个新理论试图“侵入”我们原有理论体系的契机。
我们需要理论，但首先要分清什么是好理论和差理论。在企业管理领域，我认为一个好理论应该有四个特征：具有更好的解释能力和行动指导能力；更简洁或适用范围更广；有可证伪性或可批判性；更容易与其他好理论连接与整合。远离差理论、避开决策陷阱，就是在逐渐接近好理论。
02 三种不同视角的理论
管理者的成长过程，也是一个逐渐建立自己理论体系的过程。一方面从外部来源学习各种理论，另一方面是把学到的理论在企业中实践，进而开发自己的理论。由于管理理论最终要指导行动，任何具有自由意志、承担后果的人所做的决策和行动，都只能依靠自己的理论，而不是他人的理论。即使是“抄作业”一样的复制粘贴过来，也是一个转换为自己理论的过程；无论成败，都必须接受后果，而不能埋怨他人。
我把这种具有自由意志、必须承担后果的人所使用的理论，称为第一人称理论；他人通过总结自己过去的行动和经验，提炼并分享的理论，称为第二人称理论；学者、专家、咨询顾问等不需对结果承担责任的人，通过置身事外、客观研究得出的理论，称为第三人称理论。这三种不同视角的理论，有四个方面的显著差别（见图“三种视角理论的比较”）。
为方便解释，下面将先讨论第三人称理论和第一人称理论，之后再介绍第二人称理论。
第三人称理论。我们日常接触到的管理理论，主要是由学者、专家、咨询顾问等提出，不直接承担他人根据其理论去行动导致的后果，属于第三人称理论。这些研究者身处企业之外，把企业作为客观存在的对象进行研究。这种研究方法往往根植于笛卡尔的主客观分离二元论，来自典型的自然科学研究方法，即牛顿范式。当其应用到社会科学的管理问题时，会倾向于把认识与行动分开研究，比如把战略制定与战略执行当成两个相对独立的问题。受研究者角色所限，第三人称理论很难做到理论生产与实践之间的及时闭环，给测试和迭代理论提出很大挑战。这就带来大量很难评价效果好坏的模糊理论，增加管理者的认知负荷。
在牛顿范式下，世界是机械的，时间是可逆的——在任何时刻，都可以通过公式准确推导出未来或过去某个时点的状态。比如，根据财务模型可以计算出企业未来5年或10年的财务表现，再通过现金流折现法来进行企业估值。而根据热力学第二定律，封闭系统的熵不会减少，时间不可逆，其方向就是熵增的方向。由于现实世界的高度复杂特性，我们无法用公式来准确预测一个复杂系统未来时点的状态。采用牛顿范式的研究者，关注被研究对象的静态特征，而不是动态演变。
更重要的是，因果关系只存在于时间不可逆的现实世界中，当下是因、未来是果。而在时间可逆的模型中，并不存在真正的因果关系，也无法指导实践，导致伪因果、因果倒置、循环论证等现象。在实际场景中，人们只好在相关关系之上强加上某种因果关系，才能作为行动的基础，这就给坏管理和公司政治提供了生存空间。比如，通过研究众多领导者的统计特征，可以建立某种领导力素质模型，但并不能区分这些特征是优秀领导者的原因还是结果，因此无法用来发展领导力（参见“‘遍历性谬误’与领导动力飞轮”，本刊2023年4月）。
由于第三人称理论的这些特点，管理者需要对其指导实践的能力抱有健康的怀疑。比如，流行说法“战略定力”其实是事后诸葛亮、幸存者偏差，只有成功者的坚持是战略定力，而失败者的坚持就是固执己见。
第一人称理论。这是最终指导自己行动的理论，使用者具有自由意志、主观能动性，并为自己的行动承担后果。因此，第一人称理论必须考虑极端风险的影响，才能让自己可以长期留在牌桌上。第一人称理论的生产者就是使用者，主观与客观必然是整合的、无法割裂。管理者所认为的客观现实，都是通过自己的感官获取信息后，形成的描述客观世界的一种模型。模型会影响我们的决策和行动，而行动会改变外部世界，因此管理理论具有自我实现预言的特性。
比如，“企业成功=战略×组织”是第三人称理论，基于主客观分离、头脑与身体分离的二元论。高层负责制定战略、组织负责执行，如果结果不好，往往归咎于组织执行力亟待提高，因为老板的战略不会错。在相对稳定的外部环境下，这种方法行之有效；但当面对复杂多变的环境时，企业必须创新和敏捷才能生存，它就会变成障碍。与之相反，我在《企业即算法》一书中提出战略与执行应该知行合一，战略即执行、执行即战略，就是主客观结合的战略观。（点击此处，了解更多内容）
使用第一人称理论的管理者，具有从理论到实践快速闭环的优势。理论指导实践，再根据实践结果迭代理论，是科学思维的根本。一旦掌握了产生好理论的方法，实践者就能创造出企业独有的理论体系并不断优化迭代。这是企业竞争力的真正来源。
时间不可逆，我们无法回到过去，也难以预知未来，只能在时间绵延中持续决策和行动。在每个时刻所做的决策，都是面对不确定性的决策，都有失败的可能。在组织中层级越高，越是如此。如果用这个思路来理解战略问题，第一人称理论的战略思考，是要在发展中持续提升自身战略自由度，管理好“势能”与“动能”之间的转化，逐渐形成他人难以挑战的占位和能力。反之，第三人称理论的战略思考，不会把不可逆时间作为战略的核心问题，而是在后期做工作计划时才去考虑；喜欢用房子图来表达战略，在空间上体现了整体性，但失去了时间维度。因此，短期主义者与长期主义者的根本差别不是价值观，而是能力：短期主义者无法把不可逆时间整合进自己的世界模型，而长期主义者可以。
第二人称理论。这是实践者对过去经验的总结和理论化，比如传记、访谈、论坛、闭门交流、朋友间分享等，但是由于这些理论是事后总结并有可能存在利益冲突（类似第三人称理论），学习者要谨慎辨别，才能更好地转换为指导行动的第一人称理论。
现实中也有一种“伪第二人称理论”，它的生产者有在大企业中高层的工作经历，但并不是企业理论的原创者，却在以培训师、顾问的角色输出理论，往往重形式但缺思辨，不适合复杂多变的环境。
理论持续演化。任何管理理论被提出时，都是为了解决当时的某个难题。理论诞生后，不会静止不变，而会持续演化。如果一个新理论解决实际问题的有效性低，在理论市场的竞争中会处于下风，逐渐销声匿迹。反之，如果一个新理论的有效性高，就会生存下来。这些留下来的理论，也会作为构建新理论的模块，以后对解决新问题做出贡献。
理论演化的过程，也是一个逐渐熵增的过程，内涵越来越模糊。一方面，理论在向不同人群传播的过程中，会被改造、再包装，以提高其传播效果。在这个过程中，“分销商”的业务模式会影响理论的演化，甚至变成差理论，比如很多人把“学习型组织”变成了“组织员工学习”。另一方面，管理理论是为了解决当时环境中出现的具体问题，问题、目标与解决方案的很多边界都是隐性的，不可能也不需要讲清楚，导致在演化过程中边界越来越模糊。
03 建立一号位的第一人称理论
一号位最终做出决策并对后果承担无限责任，因此必须从整体考虑问题。曾带领日本富士胶片二次创业、成功转型的古森重隆认为，在企业经营中，二把手以下是竹刀演练，一把手则是真刀血拼，两者的责任存在天壤之别。在这个意义上，一号位注定是孤独的。因此，一号位必须有构建迭代第一人称理论的能力，才能在内外部环境变化时，持续做出高质量决策。这是对愿力、心力、脑力和体力要求极高的工作，但只能由一号位自己去做，无法外包。任正非曾讲，他在企业中的唯一权力是思想权。这种思想权就是在组织中建立理论的权力，其合法性来自理论能力而不是地位。
构建第一人称理论体系，可以采用一个包含五部分的动态策略：发现新理论、整合新理论、理论指导实践、根据实践反馈来迭代理论、处置差理论。在这个策略中，有两种情况会触发理论迭代，要么是接触到一个新理论，要么是发现现有理论解决不了新问题（见图“构建第一人称理论体系”）。
发现新理论。我们每天都可能接触到新理论，比如读书、上课、听播客、看视频、交谈。我们可能会对某个理论产生兴趣，也许是因为它和当前在用的理论有冲突，或者对当前困扰自己的问题有启发，或者因为新理论提出并解决了有价值的新问题。好奇心是理论发现过程中的关键。面对新理论时，有的人会因为恐惧而选择忽视，但理解科学方法的管理者，会把它当成自我成长的机会。从恐惧到好奇，只是一念之间，但结果可以差之千里。
整合新理论。我们不仅要理解新理论的内涵，也要理解它与自己目前理论体系之间的关系。作为一种习惯，管理者要有意识地分析自己的典型决策，建立显化的因果关系模型，如“我决定做A，是因为我认为未来某个时间T应该大概率产生结果B”。为了训练这种能力，也可以日常对其他人的决策做类似猜测和分析，变成一种时时刻刻的思维习惯。
认识了自己当前的理论体系，就可以更好地理解并评估新理论。
- 理解理论提出者的业务模式。对可能与自己或企业利益不一致的方面，保持警惕。这样能较快地判断理论的视角，是第三人称、第二人称，还是伪第二人称理论。
- 理解其解释能力和行动指导能力。具有行动指导能力的理论，能建立事物之间的因果关系并对其原理做出解释。对于复杂问题，要特别关注理论是否包括不可逆时间，否则其中的因果关系可能是伪因果。
- 理解其可证伪性或可批判性。通过设计思想实验或实践实验，来测试其合理性，即：如果按照这个理论来行动，在观察到哪些现象时就能证明它不成立。没有可证伪性或可批判性的理论，不宜采用。
- 理解理论的适用范围。对于重大决策所依据的理论，要理解最初提出时的历史环境、后面的演变路径、理论成立的基本假设，来更好地判断其适用范围。
- 理解与其他理论的关系。经营企业需要一整套彼此交织的理论，不同理论之间需要匹配、自洽，如果出现矛盾就要直面并用新的理论来解决，否则不自洽的理论体系会给组织带来大量人财物的浪费。
理论指导实践。通过上面的过程，可以把第二或第三人称理论转换为第一人称理论，之后就可以用它来指导实践。实践初期带有更多实验性质，需要把理论中的假想显化出来并设计检验方法。需要澄清的是，假想（hypothesis）是对一个问题提出的创造性、待验证的解决方案，而与之经常混淆的假设（assumption），则是通过设定边界来简化复杂问题。英伟达采用一种“未来成功的早期指标”（EIOFS）的方法，争取尽早对一种理论的可行性做出判断。只有具有解释能力的好理论，才能设计出过程中的EIOFS，否则只能在最后结果发生后才能做出判断。
根据实践迭代理论。比较实践结果与理论，判断理论的行动指导能力。这是一种更深层次的复盘，只有遵循科学思维、确保之前提出的理论具有可证伪性或可批判性，才能在这一步就事论事，做出更好判断。如果根据实践结果发现理论需要进行调整，那就需要再次检验修正过的理论，进入新的理论—实践循环。
处置差理论。对于理论体系中不再有效的旧理论、差理论，要及时从自己的理论体系中去掉，并以显化的方式在组织中明确下来。一号位的理论就是企业的理论，如果不去有意识地去掉差理论，它们会以各种方式存在于企业之中，造成组织惯性、思维混乱，带来负面效果。对一号位来说，要在所有员工面前承认过去曾经正确的理论现在不再适用，不是一件容易的事。
需要在组织中培养成长型思维的文化，让每个人都理解，成长过程就是一个不断去芜存菁的扬弃过程。同时，也要把人与理论区分开，旧理论只是过去好用的登山杖，而不是决策者的腿脚。此外，更要理解差理论给企业带来的危害、好理论对企业的价值，明白维护面子需要付出的巨大成本，要对员工和投资人负责。
这种通过形成第一人称理论来提高企业决策质量和绩效的工作方法，并不是一种抽象的思想实验，而是真实发生在很多优秀企业中，比如丰田、亚马逊、华为、英伟达等。我在2012-2018年间任职龙湖集团首席战略官期间，通过不断审视看似正确的各种第三人称理论、开发第一人称理论，逐渐建立起一种组织原生的敏捷管理体系。
基于第一人称理论的理念，境门管理在2023年帮助杭州观远数据转型成为高创业力敏捷组织。观远数据在敏捷转型的过程中，逐渐意识到很多问题源于直接用了第三人称理论。这种认知开启了思维方式的深层转变，引导创始人和高管团队逐渐重构企业成长的核心系统。
所有管理决策和行动都基于理论，好管理需要好理论。组织中那些自主决策、采取行动、承担后果的一号位，只能基于第一人称理论来决策和行动。一号位需要有意识地提升自己的理论能力，通过理论指导实践、实践迭代理论的螺旋上升过程，逐步建立属于自己的、独特的第一人称理论体系。（点击此处，了解“知行合一”对第一人称理论的价值）
希望本文能帮助更多企业和一号位走上这条道路，并在此过程中发现并解决新问题，不断完善第一人称理论能力建设的工具方法，降低应用门槛。我未来将会把更多实践问题理论化，包括高管团队如何共创企业第一人称理论、如何用第一人称理论进行企业范式级敏捷转型、如何用来提高企业收并购整合成功率等。
王亚军 | 文， 李全伟 | 编辑
王亚军是境门管理创始人，“企业即算法”理论的提出者。境门管理使用原创理论体系，帮助智力密集型企业转型为高创业力敏捷组织，大幅提升长期价值与企业估值。
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