核心观点 企业一号位需要意识到，当前主流组织能力理论陷入了三重谬误，遍历性谬误、问题替代谬误、辅助线谬误，导致理论失效，即便偶有成功也是因为其他原因或者运气。作为第一人称视角决策者，创始人和CEO们需要的是符合生命发展规律的企业成长模型。基于长期实践和理论探索，我提出“三脉模型”：企业成长是决策、协作、创造新知识三条脉络沿时间维度交织演进的过程。组织能力只是这个过程产生出来、可被观察到的特征而已。

组织能力这个概念，已经成为一种管理共识。企业家和CEO们认识到，当公司发展到一定规模后，就不能再依靠少数牛人的个人能力，而要建设组织能力。大中型企业的一号位，基本上都会把定战略、建组织作为自己的核心工作。

但真正的问题是，到底应该怎么建设组织能力？按理说，在二十一世纪20年代的今天，这个问题应该有很好的解决办法，但实际上不是。有不少通过归纳法得出的、声称有效果的理论和方法在传播，但我们几乎见不到按照这样一种理论去实践并产生显著效果的例子。

一种流行但望文生义的说法是，组织能力建设需要通过组织发展（Organization Development, OD）来实现。然而，组织发展在理论和实践中存在各种问题。在中国当前语境中，“组织”这个词似乎有三种不同的内涵：广义组织、半广义组织、狭义组织。

• 广义组织。广义组织等同于企业整体，是利用各种资源、为用户提供有价值的产品/服务并获得回报的一群人的集合。
• 半广义组织。由于“企业成功=战略X组织”这一公式在中国的流行，产生了一种半广义组织概念，即企业中战略以外的部分。根据这个公式，半广义组织应当包括企业内所有的人与事，比如研发体系、供应链体系、营销管理、财务系统、人力资源管理等等。同时也隐含着战略的来源，即：一号位负责战略、且一号位不是组织的一部分。
• 狭义组织。在企业的现实工作中，组织相关工作往往并不包括业务体系（事），比如营销管理的具体方法、工具、资源等，而只包括HR部门能做的、与人相关的部分，即团队、部门、业务单元这些不同范围的人的集合。

为什么会产生这样的概念漂移？大家（包括我自己）习以为常的“组织能力”概念，是否也存在不同的内涵？“组织能力建设”这个问题，是否是一个正确的问题？

这不是一件小事情。哲学家维特根斯坦洞察到，语言的边界塑造思想的边界。如果在讲组织或组织能力的时候，我们不知道自己在讲什么，那么思想就会是杂乱的，由思想产生的行动也是杂乱的。企业最大的成本，就是一本正经、乱七八糟地解决假问题、假装解决问题。

搞清楚这件事情的一个方法，是研究组织能力这个概念的起源和历史，理解当时提出时的背景，最初希望解决的问题，以及后续演化的轨迹和逻辑。（点击阅读：《好管理需要好理论，一号位需要第一人称理论》）。在做了这样的深究后，我发现组织与组织能力的三种内涵其实由来已久，可以追溯到四十多年前。

1. 组织能力：概念起源与演化

二十世纪70年代末80年代初，日本企业异军突起，传统欧美企业感到巨大的竞争压力，但却不理解日本企业如何能做得那么好，有一种被降维打击、找不到北的感受。用现在的话语体系来讲，当时欧美企业处于既VUCA又BANI的年代。

欧美管理学者、咨询公司从多个角度进行研究，试图建立理论来解释日本企业竞争力的来源。在这样的大背景下，组织能力这个概念被创造出来，之后逐步演化。

下面的内容按照时间顺序整理，能更容易看到概念变化过程。主要包括平常流行的学者和他们的观点，虽然不满足学术论文的标准要求，但对于我们的目的来说，应该足够了。

对细节不感兴趣的读者，也可以直接跳到第2部分内容，略过~3500字。如果那时想要进一步了解，可以回头再看。

1982年，整体/广义组织

当时任职麦肯锡的汤姆·彼得斯 (Tom Peters) 和小罗伯特·沃特曼 (Robert H. Waterman, Jr.) 出版《追求卓越》一书，内容基于一个麦肯锡研究项目，从组织视角研究美国一些优秀企业如何胜出。书中提出了麦肯锡7S模型，即企业在发展过程中必须全方位考虑七个要素：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、制度 (Systems)、风格 (Style)、员工 (Staff)、技能 (Skills)、共同价值观 (Shared values)。虽然作者认为组织是一个复杂互动的系统，但并未提出组织能力这个概念。

1984年，半广义组织能力

被称为公司战略鼻祖的伊戈尔·安索夫 (Igor Ansoff) 在《植入战略管理》一书中提出组织能力的概念。当外部环境变化的时候，企业可以通过三步来应对：1) 通过战略诊断来决定需要怎样的战略响应，2) 通过组织设计来规划未来所需的组织能力，3) 通过变革管理来实施战略响应与能力计划。在他的思路中，组织能力体现的是一种整体的动态变化能力，而不是静态的优劣势分析。 安索夫把组织能力分为职能专业能力 (functional capability) 与整体管理能力(general management  capability)。在动荡的外部环境中，整体管理能力（或称总经理能力）变得越来越重要，但它并不是职能专业能力的简单加总。两种能力背后的思维方式有很大区别，前者结构化和收敛，而后者必须对环境敏感，更具发散性，能创造性解决难以结构化的问题。

1985年

迈克尔·波特 (Michael Porter) 提出，用竞争优势的概念来解释成功企业为什么会赢。竞争优势是指企业通过独特性和资源获得的能力，使之能产生比竞争对手更高的绩效水平。竞争优势来自战略能力（市场-客户-产品的匹配）、财务能力（实现低成本）、技术和运营能力。值得注意的是，这几个概念在今天的内涵，和当时也有不少差异。

1987年，狭义组织能力

密西根大学商学院人力资源教授戴维·尤里奇 (Dave  Ulrich) 在Human Resources  Planning杂志发表文章，《把组织能力作为竞争优势：人力资源专业人士作为战略伙伴》。尤里奇认为，打造竞争优势不能只有战略、财务、技术能力，也需要组织能力，因为事情都是要由人来完成。他把组织能力定义为面对战略、财务、技术转型时，组织自身改变和适应的能力，并在文中致谢安索夫允许他使用并拓展组织能力概念。 在这篇文章中，尤里奇提出人力资源在组织结构/规划、人员、激励、人才发展、评估、沟通六个方面，可以有所作为，来帮助建设组织能力和竞争优势。不过他巧妙地在脚注中表示，人力资源实践只是建设组织能力的一个部分，还需要财务、战略、资源、预算、以及其他多种系统性建设工作。

1990年，广义组织能力

在哈佛商业评论杂志发表的“公司的核心竞争力”一文中，普拉哈拉德 (C. K. Prahalad)  和加里·哈默尔 (Gary  Hamel) 提出核心竞争力的概念，用来解释企业成功。核心竞争力会带来核心产品的开发，而这些产品未来能进一步构建许多新产品，为客户持续带来价值。“核心竞争力是整个公司的集体学习，特别是协调不同的技术和生产能力”“…也是关于如何组织起工作、交付客户价值”“…是跨组织边界的工作…涉及到多种职能和人”。作者指出，核心竞争力需要通过一段时间内的持续改进过程才能发展起来，而不是一次性的重大变化。

1990年，狭义组织能力

戴维·尤里奇与戴尔·雷克 (Dale Lake) 在《组织能力Organizational Capability》一书以及1991年发表的文章 (Organization capability:  creating competitive advantage) 中，进一步阐述组织能力与战略能力、财务能力、技术能力之间的关系，并把组织能力定义为“企业通过人的管理实现竞争优势的能力”。为了更好地定义组织能力，他们认为“有能力的组织”(capable  organization) 有四项关键要素：1) 有共享的思维方式 (mindset），2) 会用管理实践来塑造共享的思维方式，3) 通过影响和管理组织系统来实现变革，4) 能让所有员工把自己当成领导者来思考和行动。这样的话，企业就能更好地打造并整合战略、财务、技术能力，实现竞争优势。

1997年，从狭义转换为半广义组织能力

戴维·尤里奇在《人力资源转型》(Human Resource Champions，中文版由李祖滨等翻译) 一书中提及核心能力和组织能力的概念，不过在两者之间并没有做明确区分。他在书中（第三章：成为战略合作伙伴）提出企业可能具备的核心能力有32项，同时把组织能力定义为“能使企业以独特方式为客户创造价值的流程与方法”。鉴于尤里奇在之前文章表示，核心能力是战略能力、财务能力、技术能力、组织能力四者的综合表现，因此在本书中，组织能力概念从狭义转换成了半广义。

2004年，概念分化：半广义组织能力（是什么），狭义组织能力（怎么做）

戴维·尤里奇与诺姆·斯莫伍德 (Norm Smallwood) 在哈佛商业评论发表文章，《从组织能力获益》(Capitalizing  organizational capability)。两位作者是1999年成立的咨询公司RBL集团创始合伙人，公司使命是“改变组织内人力资源的责任，确保领导力发展的基础”；尤里奇同时仍是密西根大学商学院教授。 在这篇文章中，组织能力的概念与之前相比发生了明显变化，不再强调与战略能力、财务能力、技术能力之间的互补关系，而是强调能力的集体属性（vs.个人）和社会属性（vs.技术），“是一个组织的DNA、文化或性格”。“当一家公司能交付出个体成员能力之和时，就呈现出组织能力”。 作者识别了11项通用组织能力，任何一家管理出色的企业都会在其中最多三项表现优秀、在其他项上至少是行业平均。这些组织能力是：人才、 速度、共同的思维方式和连贯的品牌形象、担责、协作、学习、领导力、客户连接、战略一致、创新、效率。 文中介绍了“组织能力审计”工作方法，即针对上述每一项能力，对一家企业做10分制打分，并结合企业的战略与组织能力之间的匹配，对每项需要提升的优先级进行排序。然后，根据组织能力审计结果，制定针对性的提高计划并由专人负责交付，比如培训、制定绩效标准、创建工作小组、或投资技术，并按照90天交付的目标来执行。但对于如何建设组织能力这个问题，几乎是一笔带过，只是笼统强调人力资源实践，“这些能力 — 组织的集体技能、能力和专业知识 — 是在人才、培训、薪酬、沟通和其他人力资源领域进行投资的结果”。 这个框架的隐性假设，是认为这11项能力之间是相互独立的关系，因此可以在单项能力上打分、优先级排序、改善计划。但这并不符合现实：任何企业高管，在面对创新和效率之间的矛盾时，都会意识到两者之间的复杂关系。

2010年，概念分化：半广义组织能力（是什么），狭义组织能力（怎么做）

曾是戴维·尤里奇学生的杨国安教授，在《组织能力的杨三角》一书中，基本沿用了尤里奇2004年的定义和思路，即半广义组织能力，类似战略学者讲的“核心竞争力”。杨国安认为，组织能力“是一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。 杨国安把组织能力放在一个企业成功公式中，即：成功=战略X组织能力。“仅有正确的战略方向是不够的，企业必须有强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略”。他认为真正的组织能力具备几个特点：独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性，为客户创造价值、超越竞争对手；“优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力”。与尤里奇类似，杨国安也采用了通用组织能力的思路，称为“组织能力字典”，并列出17项作为参考。 在如何打造组织能力的问题上，杨国安并没有采用尤里奇和斯莫伍德从组织能力审计出发的方法，而是提出“杨三角”，即员工意愿、员工能力、员工治理。在文字上有个很巧妙的处理：杨三角被定位成组织能力的“支撑”，不是组织能力本身，因此是必要条件而不是充要条件。 每个角中的详细内容，反映的是人力资源常规实践的内容，即狭义组织能力，不包括战略、财务、技术/运营等方面的实践。比如，在员工治理方面，书中虽然列出了组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等方面，但在后续详细论述时只讲了人力资源职能熟悉的组织架构问题。

当下

在戴维·尤里奇的RBL集团网站上，通用组织能力变成了12项：人才、敏捷、战略清晰、以客户为中心、正确的文化、协作、社会责任、创新、效率、问责、信息/分析、利用技术。他们通过大量调查数据的统计分析，认为战略清晰、以客户为中心、敏捷这三项，对业务/客户结果影响更为显著，而敏捷、战略清晰、人才和文化对员工影响显著。 中国国内，组织能力的主流叙事采用了尤里奇和杨国安的理论。组织能力概念被普遍接受，很多企业选择培训课程、咨询项目等方式请专家协助提高组织能力。尤里奇和杨国安的理论，强调HR在组织能力建设中的重要性和主导作用，因此当HR部门牵头负责组织能力建设工作时，大致会采用他们的思路，从组织能力审计或现状评估入手，并根据公司战略需要，与职能或业务部门共同制定并实施提升措施。但在现实中，很少能看到采用这种方法实现了组织能力显著提高并维持高水平的案例。

2. 组织能力概念的三重谬误

当前的困境是，很多人能逻辑清晰地描述组织能力是什么、为什么重要，但很少人能讲出来到底怎么建设组织能力，更别说能按照这个思路去实践并产生好结果。也许有人会说，如何做出组织能力是个高价值问题，需要付费培训或咨询，专家们不能免费告诉大家。

我的观点很明确：当前主流组织能力理论陷入了三重谬误，遍历性谬误、问题替代谬误、辅助线谬误，导致理论失效，即便偶有成功也是因为其他原因或者运气。不管免不免费，这样的理论都不能用。在企业实践中，没用就是有害，对时间、资源、心力、信心的消耗，都是巨大的成本。

一、遍历性谬误：用评估组织能力的模型，来发展组织能力

这里先解释一下什么是遍历性谬误。在哈佛商业评论2023年4月份发表的《“遍历性谬误”与领导动力飞轮》中，我认为主流领导力发展理论存在重大缺陷。

一般情况下，主流领导力发展项目的思路是个三步走的过程。

第一步，企业参考某领导力咨询公司的领导力素质词典，并根据公司里优秀领导者的特征，得出一个不超过十条的领导力素质模型，如全局思考、坚韧、创新、专注结果、感召力等等。

第二步，根据企业制定的领导力模型，设计评测方法和工具，其中主要是问卷调查。之后对公司管理层和高潜员工进行评测，在每个素质维度上打分，个人评测结果可以用风玫瑰图的形式呈现。

第三步，把每人的评测结果与期望值对比，对于达不到期望值的维度，设计领导力提升方案并实施。

这套看似科学严谨的方法，有一个重要假设，就是公司内外大量优秀领导者表现出来的统计特征（集合特性），可以用来理解和引导个体领导者沿时间轴发展的特征（时间特性）。数学上可以证明的是，这个假设只有在遍历性系统中才能成立。遍历性系统需要满足两个条件：系统中所有个体都一样，任何个体都不随时间变化。但是，任何由人组成的系统，都不满足这两个条件，不是遍历性系统。

这种把非遍历性系统当成遍历性系统的错误，我称为遍历性谬误。我们不能用评价领导者的模型来发展领导者，前者是一种静态的、统计上的特征描述，而后者需要基于时间和变化的理论。建议阅读《“遍历性谬误”与领导动力飞轮》全文，以便更好理解这个问题。

尤里奇的组织能力建设方法（2004年），是根据11项通用组织能力进行审计（测评），再与战略要求对照后得出哪些组织能力需要提升，然后由专人负责提升工作，而且采用90天这种极短的提升周期。这种组织能力建设方法与上述领导力发展方法使用了同样的理论范式，同样陷入遍历性谬误的陷阱，两者互为镜像。

尤里奇的思路是一种静态机械思维，与普拉哈拉德/哈默早期提出的核心竞争力，有很大不同。后者认为，核心竞争力需要通过一段时间内的持续改进过程才能发展起来，而不是一次性的重大变化。这应该是任何生命体（包括组织）改变和成长的规律。

因此，描述一棵树是什么样子、有哪些特征的理论，无法指导我们如何播种和养护一棵树。画匠和花匠，是两种专业。

二、问题替代谬误：HR部门负责组织能力建设

在组织能力理论方面，尤里奇和他的学生杨国安对中国语境的影响较大。但是，在过去三十多年中，他们对组织能力定义的变化很大。

尤里奇在1987年和1990年采用的是狭义组织能力定义，聚焦在人的管理上，是“面对战略、财务、技术转型时，组织自身改变和适应的能力”，是“企业通过人的管理实现竞争优势的能力”。

在1997年的《人力资源转型》中，组织能力的定义变成了“能使企业以独特方式为客户创造价值的流程与方法”，是半广义组织的内涵，即除战略之外的所有企业经营管理内容。

到了2004年，组织能力的概念在是什么和怎么做上出现了分化。在定义组织能力时隐含半广义组织概念，强调组织能力的群体性与社会性：“是一个组织的DNA、文化或性格…当一家公司能交付出个体成员能力之和时，就呈现出组织能力”。但是，在讲如何做的时候就把范围缩小为人力资源部门的典型实践，而没有提出任何合理解释，“这些能力 — 组织的集体技能、能力和专业知识 — 是在人才、培训、薪酬、沟通和其他人力资源领域进行投资的结果”，意味在发展组织能力的行动上采用了狭义定义。

杨国安对组织能力也沿用了这种分化，定义的时候是广义或半广义组织能力，是“一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。但在讲如何做时，却巧妙地转换为狭义组织能力。一方面，杨三角被定位为组织能力的支撑而不是组织能力本身；另一方面，在描述具体工具方法时只覆盖人力资源的常规实践，而把业务/流程/IT系统等（半狭义组织中“事”的部分）略去不谈。

在讲是什么的时候，组织能力是广义或半广义定义，范围很大、重要性很高，但在讲怎么做时却采用狭义组织能力定义，只解决部分问题。我称之为问题替代谬误，做能做的而不是做应该做的。

这把很多人带入一个误区，以为组织能力应该由HR部门负责。因此，当企业主、创业者、CEO群体认识到组织能力很重要后，很可能让HR部门来负责建设组织能力；但在真刀真枪地去干的时候，绝大多数HR从业者只能用狭义组织能力定义来做，导致与业务脱节。

这种高期望与低交付之间的落差，经常会带来两种恶果。一种是HR部门利用人事权或人事建议权强推无效或低效的组织能力建设措施，让业务部门出于恐惧而服从；另一种是HR部门被被业务怒怼，感觉专业得不到尊重，心里委屈。两种情况对组织信任的伤害都很大，但对企业全成本来说，后者是两害中轻的一个。

尤里奇和杨国安都是人力资源教授，他们的理论大致围绕人力资源可以做什么来展开，同时强化HR部门在企业内的地位。如果把理论作为一类产品，一个合理的猜测是，这个流派产品的“客户”是HR部门，而不是一号位的董事长或CEO。

三、辅助线谬误：只有提高组织能力，企业才会有长期好结果

这个谬误与前两个相关，但值得单独讨论。前文提到，组织能力概念最早出现的背景，是上世纪70年代末80年代初美国企业在与日本企业竞争时，几乎是被按在地上摩擦，而且看不懂对手的竞争能力到底来自什么地方。在美国学术界和咨询界寻找好理论来解释并制定应对策略时，组织能力这个概念被创造出来，起到了类似解决几何问题时辅助线的作用。

辅助线并不等于真实存在，是虚构出来的事物，是一种假想。科学史上有很多类似例子，比如：早期解释燃烧时，认为可燃物具有“燃素”，后来被氧化反应所解释；早期用活力论来解释生命与非生命的区别，认为生命体具有一种“生命力”，后来被涌现和负熵所解释，现在对生命本质的探索仍在不断进行。

尤里奇2004年的组织能力理论，总结了一些通用组织能力，并通过大量数据和案例建立起组织能力与业务结果之间的关系。但是，这种统计思维的研究方法，只能建立相关关系，而不是因果关系，优秀企业具有组织能力，并不等于组织能力产生了优秀企业。也许这些组织能力导致业务结果；也许是因为其他原因产生了好的业务结果，而组织能力只是它们呈现出的特征而已。在统计学中，这种把相关关系混淆为因果关系的情况，被称为“伪因果关系”(spurious relationship)。

把辅助线当成真实存在而忽视真实问题，我称为辅助线谬误。

这条辅助线很吸引人的一个点，是容易让一号位认为：我把战略想好了，剩下的就是靠组织能力去执行；如果做不好的话，肯定不是战略问题，是组织能力不行。这样一来，一号位就可以避免承认错误，但结果是公司会越做越差。这种老板负责战略、其他人负责执行的方法论，只有在稳定的外部环境时才成立，比如加入WTO后到新冠开始前的中国市场、二战后到上世纪70年代末的美国市场。

如果组织能力这条辅助线难以真正指导业务实践、带来好的业务结果，就需要考虑擦掉这条辅助线，换一条试试，或者不画辅助线直接解决问题。

3. 企业成长的“三脉模型”

很多相信组织能力的一号位，如果接受上述观点的话，就应该会问：现在我知道差理论的问题在哪里了，那应该怎么办？你有什么好理论？

读者也许会注意到，本文在讲组织能力概念的起源和演进历史时，主要来源是学者教授。但是，如果我们去读一些真正做企业的人写的书，或者深度研究特定企业的学者所写的书，很少能看到组织能力这个概念，更别说用狭义组织能力的概念去做出好企业。这是一种典型的第三人称和第一人称理论之间的差别（参见：《好管理需要好理论，一号位需要第一人称理论》）。这里给出几个例子：

华为。华为轮值董事长郭平在2024年出版的《常变与长青》一书中，深度描述了华为的变革过程，其目标是建立一个不依靠个人的长青企业。他在书中用“组织级能力”一词，来描述一种整体的、广义组织能力的概念，而建设这种能力的过程，就是持续系统性地解决一个个问题，特别是以业务和IT系统/流程为重要抓手。牵头部门是总裁办和管理工程部，而不是人力资源部门。这与尤里奇或杨国安的组织能力建设方法论显著不同。

丰田。密西根大学教授杰弗瑞·莱克 (Jeffrey Liker) 从1982年开始研究丰田公司，出版了《丰田模式》(The Toyota Way，2004年第一版，2020年第二版) 以及其他关于丰田和精益的书。丰田的长期业绩和企业级能力全球独步，但在莱克的书中，没有出现过一次“组织能力”这个词。丰田模式的核心，是尊重个体、长期导向、以科学思维和系统思维持续解决问题。有意思的是，莱克和尤里奇都是密西根大学教授，前者在工程学院，后者在商学院。

龙湖。我之前在龙湖工作期间，曾使用能力建设这样的说法，比如运营追求零库存、提高土地投资胜率等，从战略与执行知行合一的角度思考组织能力。但在具体工作过程中，每一项都需要跨多个职能、跨组织层级进行深层重构，涉及思维方式、管理理论、解决问题方式、业务流程等各方面。同时，在解决任何问题时都考虑四个层面，即解决眼前问题、解决结构问题、解决能力问题、解决价值观问题。这差不多是组织能力概念最早提出者安索夫所指的整体管理能力，是一个长期集体学习过程，需要2-3年持续实践和迭代，才能产生真正效果。但后来HR部门开始采用尤里奇的组织能力思路，负责推动组织能力建设，很快流于形式。在亲身体验两种思路和方法后，更能深刻体会到两者的差异。详情参阅2021年出版的《企业即算法》一书。

游戏科学。在《黑神话：悟空》正式发行一年前，联合创始人兼CEO冯骥曾在内部分享，“…唯一重要的是继续前进，是以平常心和认真的劲头，日复一日解决枯燥困难琐碎的具体问题，永无止境，永不自满，这是做事最难的地方，但是也是最浪漫的地方。最浪漫的地方就是每天在做具体的事，在做具体而且困难的事情，然后不要觉得自己的成绩达到了什么样的一个高度，永远这样，直到死在路上”。

如果我们认识到：组织能力只是一条为解决企业长期竞争力问题画的辅助线，但现在却变成了解决真实问题的障碍。那么更好的方式，就是回归现实，直接解决问题。

一方面，认识到企业需要建立组织级能力，才能有长期价值，但同时认识到这是一种结果，而不是原因。另一方面，逐渐建立一种围绕持续解决问题的系统性的工作方法，让时间回归到它在生命体成长中应该扮演的角色。

基于长期实践和研究，我提出一个企业成长的“三脉模型”：企业成长是决策、协作、创造新知识三条脉络沿时间维度交织演进的过程。这个思路基于一种“计算宇宙”的世界观，认为宇宙是一种广义计算过程，生命成长是计算过程，企业成长也是计算过程。软件背景的人很容易接受广义计算这个概念，其他人不一定。但如果考虑到“软件正在吞噬世界”这句话创造的价值，考虑到全球市值前五的公司都是计算相关企业（苹果、微软、英伟达、谷歌、亚马逊），建议更多人对这种思维方式有所了解。

在广义计算视角下，企业每次决策都相当于一次计算，决策会产生行动，行动会带来反馈，之后会做下一次决策/计算。时间的变化就相当于一次次计算，恰好衡量CPU频率的词就叫“时钟速度”（clockspeed）。决策是企业成长的第一条脉络，“管理即决策”是赫伯特·西蒙 (Herbert Simon) 当初获得诺贝尔奖的原因，而他恰好也是人工智能鼻祖之一。

组织由人组成，协作就自然成为第二条脉络，无论是在决策还是行动过程中都会强参与。

第三条脉络是创造新知识，这是因为每个决策的背后都是某种因果关系的理论，决策带来行动，当我们接收到行动产生的信息反馈后，就会迭代理论并用于下一次决策，这种迭代就产生了新知识。如果没有产生新知识，企业就不能面对外部持续变化的世界。在这个问题上，日本管理学大师野中郁次朗教授有很深厚的研究。

当我们用三脉模型视角去看丰田、华为、亚马逊等企业时，虽然它们进化出来的具体工作方法、打造的企业操作系统不一样，但在三条脉络上，都是沿着如何以高质量、低成本、更快速地做出决策、进行协作、并创造新知识来发展企业。比如，西方学者和实践者研究丰田方法几十年，有很多种不同解读，但核心大致是真真正正地尊重个体、团队协作、现时现地、持续改善。

反过来，如果一家企业声称自己的战略高明、组织能力强，但在经营管理会议、专题会上或其他决策场景中，缺乏在决策、协作、创造新知识上对质量、成本、速度的追求和方法，那么战略和组织能力大概率是嘴皮子功夫。

这三条脉络可以串起很多有用的具体管理工具和方法，同时也能筛掉很多没用的工具和方法。受篇幅所限，本文不展开讨论。

以此出发，尊重个体、相信人的成长，用长期思维、科学思维和系统思维持续解决企业各层面（包括战略）问题，企业就可以逐步建立能进化的“企业操作系统”并带来好的业务结果。

这时，第三人称视角的研究者们就可以观察到这家企业具有组织能力了。