亚马逊创始人贝索斯最近在一次访谈中提到，高绩效组织需要建立实事求是、讲真话的文化，然而从古至今这都是件难事。人类并不是追求真相的动物，而是社会动物。
想象在一万年前的村子里，如果一个人能和其他人维护好关系、彼此和谐，会更容易提高生存繁衍的机会；而讲真话的人，也许会在半夜熟睡中被乱锤打死。
认知科学家唐纳德·霍夫曼教授 (Donald Hoffman) 做过一个有意思的研究。他用一个融合进化论与博弈论的软件，模拟了几十万次不同生物种群在资源有限环境下的竞争。在虚拟世界中，不同生物种群被赋予不同的策略，一些是寻求真相，而另一些是优化环境适应度。
模拟的结果总是一样：寻求真相的生物会输给寻求环境适应度的生物。在进化论的自然选择规则下，求存优于求真。对那些倾向于讲真话的人来说，这个结论可不是好消息。
这个世界真的只是求存得存、求真得锤吗？
如果是这样，我们如何解释那些求真的少数人对社会发展的重要性？这些人持续探索、实事求是、解决问题从而改变世界，如伽利略、牛顿、爱因斯坦这些科学家，乔布斯、马斯克、任正非这些企业家，以及毛泽东、邓小平这些政治家。
回到更具体的企业场景，针对贝索斯提出的观点，我们如何理解讲真话、实事求是对提高企业绩效的作用？
1. 生物进化与知识进化
我认为关键在于人类进化的特殊性。人不仅是社会动物，更是知识动物，能大规模产生和传播知识，并使用知识来改造世界。
那些有意愿和能力深入理解世界的人，在探索过程中会产出有用的新知识。有些知识可以直接用来提高自己的竞争力，比如使用火、驯养动物、种庄稼、分工协作等，从而提高环境适应度。
还有些知识，无法直接用来提高竞争力，如科学原理、哲学思考等。但是，知识一旦被创造出来，就会开始它的进化之旅，有用的知识广泛扩散，没用的知识逐渐消失。留存下来的知识，会作为构建新知识的模块，在未来可以间接提高人类作为物种的整体竞争力。
知识进化的过程，与生物进化类似。DNA本质上是存储在化学介质上的知识，来自生物解决问题、提高环境适应度的过程。生物进化通过遗传变异产生新特征，然后通过适者生存来测试、筛选出更有竞争力（能更好解决问题、适应环境）的下一代DNA。
知识进化则是通过假想产生新知识，然后用实践结果来检验、筛选出那些有用的知识。假想 (hypothesis) 是对一个问题提出的创造性、待验证的解决方案；与假想经常混淆的假设 (assumption)，则是通过设定边界来简化复杂问题，比如假设空气阻力为零、假设人是理性和自私的、假设未来五年的市场年复合增长率为18%。
在知识创造和进化过程中，产生假想、实践检验都需要实事求是、讲真话，才能更反映现实，有更好的效果。作为社会动物，大多数人会选择优化环境适应度的策略，避免引起冲突而不是求真；幸亏还有少数人选择寻求真相，才能创造出有用的新知识。
求真者通过创造知识，能突破原本的资源限制，进而提高种群整体竞争力和环境适应度，而求存者也因此得到好处。假如所有个体都求存，整体就会失去这种知识进化能力，只能与其他种群在有限资源边界内竞争。
因此，求存小成、求真大成。人类进化不是单纯的生物进化，而是生物进化与知识进化的共演。知识进化的速度远高于生物进化速度，是人成为万物之灵的根本原因，而求真者是关键。
2. 财富创造者与财富占有者
知识来自于解决问题，目的是改造现实。因此，追本溯源，人类财富来自于知识创造和积累，比如使用化石能源、管理大规模组织、用计算机解决问题等。
在求真者中，一些人在有生之年就能获得巨大的财富和权力，比如埃隆·马斯克。另一些则没那么幸运，但他们创造和传承下去的知识，未来将可能产生巨大的财富，比如尼古拉·特斯拉。
商业哲学家安·兰德认为，商人分两种类型，一种是财富创造者，另一种是财富占有者。财富创造者是发明者和革新者，其本质特征是独立判断；而财富占有者谨慎行事，等待机会和潮流去下注，其本质特征是社会依赖。这两类商人，大致相当于求真者和求存者。
她请当时还不是美联储主席的经济学家艾伦·格林斯潘估算，商业世界里真正的财富创造者占多大比例。格林斯潘思考了片刻有点伤心地回答：“在华尔街，大约是5%；在工业界，大约是15%”。
这个比例应该和求真者与求存者的比例大致相同。
知识创造与进化的逻辑也适用于每家企业，财富或企业价值来自于创造出来的独有知识。关于企业竞争力有很多理论，如基于能力的竞争、基于资源的竞争、基于时间的竞争，但如果采用动态视角并回溯本源，竞争力最终来自企业创造有用新知识的能力。
企业大大小小、方方面面的决策，都是基于各种知识，如制定与执行战略、理解客户需求、研发产品、设计生产与管理系统、制定并执行营销策略等。这并不是简单地对书本知识、最佳实践的复制粘贴，而是根据企业自身的情况，二次创造或原创的、能指导自己实践的独有知识。
所以，企业低效内卷的根本原因，是缺乏创造有用新知识的意识和能力，只能困在原有体系下，通过提高投入来提高产出，但边际效益会越来越低，人越来越累。
企业在解决新问题时，会有一明一暗两条线。明线是协作机制和方法，如战略研讨会、技术攻关小组、业务流程工作坊，而暗线是求真者与求存者两类群体的互动。假如企业有5-15%或更多的人能独立思考，愿意实事求是地解决问题，他们产生出的有用新知识，就会提高整个企业的竞争力。
在这个过程中，这些少数派（财富创造者）会冒很大风险，而多数派（财富占有者）往往能最大化个人收益。如果不去有意识地解决这个问题，企业会逐渐失去创造有用新知识的能力，进入死亡通道。讲真话的人越来越少，就是这个过程的开始。
3. 求真先于求存的组织
那些希望有更多求真者、更多财富创造者、更高绩效、更高价值的企业，应该怎么办？这里可以分享一些基本思路，但实践中还是要根据企业具体情况，摸索出适合自己的办法。
首先，把创造有用的新知识，显化为企业发展的核心问题。
作为一号位，董事长、CEO不只要关注战略、产品、销售、利润等常见维度，更需要关注组织是否在持续产出有用的新知识。比如，思考战略的新方法、新框架，销售的新打法、客户研究的新思路，提高产品与市场匹配的新办法，企业整体经营的新理论等。
即便处于稳定的外部环境中，长期沿用旧知识来运行企业，也会错失提高营收、优化成本、打造未来竞争力的机会。
而在当下的乌卡环境中，过去三十多年的超级上升周期已经结束，未来走向扑簌迷离，很多曾经有效的方法不再有效。走老路到不了新世界，企业只能通过持续创造知识，才能摸索出新道路。
其次，用科学思维来创造知识。
马斯克在一次访谈中，被问到他最大的挑战是什么，他沉思一会儿后答到，“确保你有纠错的反馈回路，然后能够长期保持其运转，即使他人投其所好，说你想听的东西”。
知识创造需要提出假想、实践验证。真正的科学思维，不是把已有的知识当真理，而是要求任何观点都要有可证伪性，才可能被验证和迭代。如果知识-行动-结果之间的因果关系时滞很长，如战略、投资、组织相关问题，就应该要求一个观点有可批判性或可挑战性。
举个具体的例子。某知名网红管理学者提出，提高企业执行力需要从四方面着手：目标明确、指令清晰、找到能执行的人、担责的企业文化。但这是个无法证伪的理论：能执行的人，是一个事后总结才能得出的评价，任何没达到目标的情况，都可以归因于没找到能执行的人。
不可能错的理论，是“正确的废话”，但对企业的危害，要比一般的废话大很多。
如果企业引入这个理论，那些对目标、指令提出异议的人，很容易被认为缺乏执行力而被边缘化。这种情况出现一两次后，能讲真话的5-15%人数比例会迅速降低到0%，导致纠错反馈回路中断。但下坡路并不会就此结束。求存策略会产生更多讲假话、拍马屁的人，形成回音壁式的增强反馈回路，快速放大错误。
这类企业的典型特征是“拉抽屉式战略”，比如开展新业务时，年初战略进攻、年底战略撤退，往往配上“万骨枯式用人”，年初大规模挖人、年底大规模裁人。这给组织带来巨大成本，更伤害了员工和他们的家庭，失去人心。
由于一号位的特殊性，很容易让自己的观点失去可批判性或挑战性、失去现实感，因此更要提高警惕。
再次，调整求真/求存的风险/回报。
重新定义“不让奋斗者吃亏”，奋斗者也要包括那些独立思考并冒险讲真话的人。在技术层面，可以采用多种方法来降低讲真话的风险、提高其回报，同时提高不作为的风险、降低其回报。
比如，设置红蓝军机制，测试重大决策；重要会议中，设置“轮值挑战者”角色，提出挑战性意见；建立内部论坛，鼓励暴露实际问题等。
对于高管，可以改变领导力模型，显化“寻求异见”（王亚军：管理中的“遍历性谬误”与领导动力飞轮 [HBRC]）；把知识创造作为工作职责和评价的重要部分，要求“无功就是过”。
如果一个组织有实事求是的文化和能力，求真先于求存，提高财富创造者的比例并能让他们充分发挥效能，就能创造出更多有用的新知识、更高的企业价值。
这应该是最好的市值管理。