作者：王亚军 | 日期：2022年3月
2021年11月，GE最终分拆为三个专业化企业，航空、能源、医疗，结束了多元化集团公司的历史。从当年美国市值最高的公司，发展到今天的局面，让很多人感慨，也试图理解背后到底是什么原因。
有人认为是多元化造成的问题。但如果和一些成功的多元化公司比较的话，就会发现GE的问题在于如何管理多元化，而不在于多元化模式本身。
GE的多元化是财务导向，起源于当时特定的历史时期和法律框架。为了不触发政府反垄断的条件，大企业发展到一定规模后，不能再收购竞争对手来垄断市场，但又不愿意放弃增长、把现金退给投资者，所以选择收购其他行业里的企业避开反垄断。那个时期出现的多元化企业大都已经谢幕。
但是，有一些能力导向的多元化企业，可以实现长期业绩增长，比如工业领域的丹纳赫、科氏工业、现在的霍尼韦尔，高科技领域的亚马逊、特斯拉等。
也有人认为是杰克·韦尔奇选错了接班人，是杰夫·伊梅尔特毁了GE。假如当时他不退休接着干，或者选了另外的接班人，GE不会落到今天这个样子。
伊梅尔特确实有他的问题，特别是做了一些不该做的投资和收购，或者收购价格太高。一种解释是因为他擅长销售，喜欢做交易而且更喜欢达成交易，这是好销售的成功秘诀，但这套卖方心理定式用在收并购的买方时，就变成了劣势。
韦尔奇很早就公开批评伊梅尔特，称自己最大的失误就是选错了接班人。但这个说法对韦尔奇明显有利。企业的兴衰是个复杂问题，外人很难看清，内部人也不见得清楚，有时越是身在其中，越容易被自身视角与利益所影响。
GE的CEO继任者选拔机制曾被当成黄金标准，提前多年开始计划，过程中让候选人接受各种挑战，类似游戏中的打怪升级。用这样的严谨流程选拔出来的继任者，如果有问题的话，很有可能是更深层次的企业算法问题，它影响的不只是继任者选择这一件事，而是企业的方方面面。
实际上，资本市场对GE的认识和评价，早在伊梅尔特正式接任CEO之前就已经开始转向。GE股价在2000年8月到了最高点58美元，而一年后CEO交接时已经跌到38美元，跌幅超过30%。一个重要原因是美国能源公司安然（Enron）因为财务造假被揭露，股价从2000年中的90美元跌到了2001年8月的30美元，到2001年底跌到不足1美元。这个事件让华尔街分析师对缺乏透明度的企业持谨慎态度，包括一向业绩良好的通用电气，于是股价一路下跌。
伊梅尔特当时有两个竞争对手，詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）和罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）。在正式宣布伊梅尔特接任韦尔奇后，这两位竞争失败者很快离开GE，去其他美国头部企业担任CEO。
历史不能假设，我们无法知道如果董事会当时选了另外的人，GE会如何发展。但如果看看麦克纳尼和纳德利领导其他企业时的结果，也许会有个大致感觉。
这个感觉不太好。
麦克纳尼：3M与波音
麦克纳尼在2001年加入以创新闻名的美国3M公司，成为这家百年企业历史上第一位外聘的董事长和CEO。3M当时面对的问题是增长不足，他接手后调整了产品结构、优化流程、加强财务纪律、重视中国市场、并引入六西格玛管理。
麦克纳尼大幅加强成本控制。公司的资本性支出持续下降，在2001年时比前一年下降22%，第二年又下降11%。从2001到2005年，研发投入五年保持不变，减员11%，主要是年龄较大、工资较高的员工。这五年间，3M的经营利润率从17%提升到23%，利润额翻倍。华尔街表示肯定，股价提高了大约30%。
但是，这些管理动作损害了3M的持续创新能力，而这是这家企业的安身立命之本。由于在研发流程上也采用六西格玛管理，试图把新产品研发变成一个可重复性高的稳定流程，结果是只能产生一些渐进式的改善，导致3M的创新产品大幅减少。即时贴Post-it的发明人公开表示，如果公司过去也用这种管理方式，他是不可能做出这个发明的。
2005年7月，麦克纳尼离开3M，加入波音公司担任董事长和CEO。上任后，他开始推行GE的管理套路，优化流程、降低成本、员工强制排名淘汰等等。这种管理方式的一个致命弱点是强调短期业绩，但对未来投入不足。同时，对波音的工程师文化造成进一步打击。
波音的工程师文化在过去10年间已经在逐步衰弱。波音在1997年与其竞争对手麦道公司合并，作为交易的一个条件，原麦道CEO 哈里·斯通赛弗（Harry Stonecipher）改任波音总裁和COO。斯通赛弗也是前GE高管，1994年加入麦道后，他的主要操作就是砍成本、回购股票、提高分红来满足投资者的要求。进入波音后，他擅长的短期管理有了更大的用武之地。在这种环境中，那些传统工程师思维和文化的波音员工，被认为是天真的“童子军”，缺乏政治斗争经验，而斯通赛弗和他的门徒们则被称为“杀手和刺客”，清洗了很多老员工。
麦克纳尼大致是延续这样的管理思路。在波音一个非常重要的研发决策上，这种管理思路造成了灾难性的结果。
波音737飞机是波音的拳头产品，1967年首飞，之后在设计上不断做微升级，比如737-300、500、800等。到了2011年，面对空中客车公司重新设计的A320neo带来的竞争，波音急需能耗更低的机型。但为了控制研发成本、缩短适航性审批和飞行员培训时间，波音决定不重新设计，而是在使用了几十年的737基础上接着做微调，命名为737 MAX。这个过程非常曲折，缺乏工程师文化、极致的成本控制、追求短期利益等问题，使得737 MAX的设计和运营中埋下了多处硬伤。
2018年10月29日，一架印尼狮航的737 MAX飞机起飞12分钟后，在雅加达附近坠毁，机上189位乘客和机组成员全部遇难。大约五个月后，2019年3月19日，埃塞尔比亚航空公司的一架737 MAX在起飞6分钟后坠毁，机上157人全部遇难。而在事故后的处理过程中，波音为了防止被全球禁飞，开始时试图把问题归于发展中国家的飞行员能力不足。
波音的失意，反倒是帮助了另一家老牌美国公司，福特。在波音董事会决定让麦克纳尼担任董事长和CEO后，一位呼声很高的内部候选人艾伦·穆拉利 （Alan Mulally）选择退出，转而加入福特,成为福特历史上第一个非家族CEO。他在福特推行工程师文化，强调实事求是、直面问题、加强协作、投资新产品，带领福特成功转型，成为2008金融危机中唯一没有被美国政府救助的底特律车企。
纳德利：家得宝
竞争GE一把手失败后，纳德利在2000年12月加入美国大型家装家居卖场家得宝（Home Depot），任首席执行官。家得宝的创始人之前给企业打下了很好的基础，因此纳德利必须要证明自己，他能给企业带来更大的增长、更多的利润。
尽管纳德利没有零售行业的经验，却依然选择相信自己熟悉的GE管理方法对于这个行业照样适用。纳德利对公司进行了大刀阔斧的改革，推行六西格玛方法，无情削减成本，加强总部对2000多家一线门店的控制权，优化和标准化管理流程，并通过自动库存系统来集中订单管理。
但是，这与家得宝原来的战略、管理理念和文化产生巨大冲突。
家得宝有自己很独特的企业文化，一线经理有较大的自由裁量权，这能让员工有一种自由、令人兴奋的感觉，更好激发企业家精神，发自内心地为客户服务。
但是，当纳德利专注于变革业务流程时，却忽视了这家企业的独特竞争优势。在制造业背景的高管眼里，一线的这种情况很容易被解读成没有章法、不标准化、效率低、成本高等需要被纠正的问题，却不理解这是家得宝成功的关键。在流程效率和成本管理上，过度的冗余固然不好，但太严丝合缝的管理会让员工失去发自内心去创造、去真诚服务客户的主观能动性。
纳德利在不理解业务和组织的底层逻辑情况下，推行了一系列破坏公司文化的举措。走马上任后不久，他就解雇了在家得宝长期任职的高管，并大批引进前GE员工来取而代之。为了降低成本，在门店增加兼职工人来取代全职员工，导致了客户服务水平降低。
纳德利在战略上也缺乏足够的分析和思考，造成重大失误。为了拓展新业务，纳德利决定开始向中小建筑承包商提供服务，但并没有透彻理解2B与2C业务之间的差别以及所需能力的差异。家得宝之前的一线自由度、企业家精神、高水平客户服务，是围绕2C业务建立起来的一套逻辑，能带来较高的利润率。但面向建筑商的2B业务实际是一种批发业务，利润率低。
与此同时，竞争对手劳氏（Lowe’s）却投入大量资金开新店，来攻击家得宝的2C业务。它的新店设计比家得宝的老店更具吸引力，同时更强调客户服务，在传统男性客户之外争取更多的女性客户。随着竞争形势的日益严峻，纳德利又套用GE的习惯做法，削减成本来做到盈利数字。但是，这进一步削弱了2C业务的竞争力。
虽然家得宝的收入从2000年的457亿美元增加到2005年的815亿美元，税后净收益从26亿美元上升到58亿美元，但投资者并不买账。他们质疑公司业务增长是否可持续，同时担心好看的财务数字是以牺牲客户服务为代价获得的。因此，家得宝五年间公司股价基本持平，而竞争对手劳氏的股价则上涨两倍。
到了2006年，公司内外对他领导能力的质疑越来越多。纳德利于2007年1月3日离职，他的离职补偿金是天价的2.1亿美元，引起投资者强烈不满。
在大致了解麦克纳尼与纳德利的战绩后，很难会得出和韦尔奇一样的观点，即他的最大失误是选错了接班人。但我们也要小心不能得出另一个结论，即GE出来的高管都只会一种管理方式。一个非常好的反例是霍尼韦尔（Honeywell）的前董事长和CEO高德威 （David Cote）。
高德威：霍尼韦尔
高德威1976年加入GE，二十年后出任GE家电部门的CEO。由于没能在竞争激烈的家电行业扭转GE的局面，他被韦尔奇开除。他于1999年11月加入另一家多元化公司TRW任COO，后很快升职为CEO。两年多后，他离开TRW，转而出任霍尼韦尔公司董事长和CEO，取代拉里·博西迪（Larry Bossidy）。
博西迪之前曾在GE工作三十多年，最高职务做到GE公司副董事长，在引入六西格玛方法上起了关键作用。他曾和管理顾问拉姆·查兰写了管理畅销书《执行：如何完成任务的学问》（2002）和《直面现实：做对事做成事》（2004）。具有讽刺意味的是，高德威在霍尼韦尔要解决的很多问题，就是前任博西迪过度强调执行与不直面现实而产生的。
高德威2002年接手霍尼韦尔时，它濒于破产边缘。公司几乎所有人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。高德威在他写的《长期主义Winning Now, Winning Later》一书中讲了个不可思议的例子，可以看出企业当时中毒有多深。
2002年，高德威在全公司禁止各种虚增业绩的短期行为。在随机造访一家下属工厂时，厂长指给他看一片属于企业的上百英亩空地。那里原来都是树，但之前为了完成季度目标，他砍掉所有的树来卖木材，凑足了利润指标，做到了“使命必达”。为此，集团授予他一个创新奖，并号召其他工厂学习。
高德威改革的核心，是同时考虑长期和短期业绩。在企业级的方法论上，他向丰田学习，建立了一套基于精益理念的方法（霍尼韦尔运营系统，HOS），让员工能实事求是、直面问题，通过更好的协作、更好的方法来解决问题。当他2018年离任时，霍尼韦尔复兴成为全球500强，市值从原来的200亿美元飙升至1200亿美元。
GE兴衰带来的一个重要启示，是需要警惕专业水平的短期主义管理。波音公司的麦克纳尼、斯通赛弗，家得宝公司的纳德利，霍尼韦尔的博西迪，都可以被称为专业的短期主义领导者。
在韦尔奇执掌GE的时候，公司如日中天，他也成为全球商界精英的领头羊。众多企业去GE克劳顿维尔中心学习对标，商学院推广GE的管理方法，各类咨询公司和管理大师传播GE的成功宝典，让这套方法几乎成了大家谈到管理时的一种绝对真理。
但是，越来越多的证据和研究都在指向这个体系的局限性。GE管理体系是围绕实现短期绩效建立起来的、高度专业的系统，但它缺乏长期利益导向和有效的反馈机制。过分强调执行力、唯结果论，行为容易被恐惧驱动，陷入“成功剧场”的困境。不同的声音会被压制，决策质量下降，产生的问题逐渐积累，导致企业更容易被自身的规模和复杂性压垮。
这套体系尤其不适合现在高度乌卡（VUCA）的外部环境，不适合知识和智慧密集型组织，也不适合更追求自由和意义感的新生代员工。取而代之的，是敏捷组织的玩儿法。
企业家和高管如果能保持警惕，有意识地去甄别出那些披着“优秀企业最佳实践”外衣的短期策略和方法，就能更好平衡长期和短期业绩，做出值钱的好企业。
注：
本文参考了三本由专业调查记者写的书，《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》；《盲飞：737 MAX 的悲剧与波音的衰落》；《美国偶像：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》。此外，也参考了高德威自己写的《长期主义》一书，以及沃顿商学院Knowledge@Wharton。