作者：王亚军 | 日期：2021年8月
美国通用电气公司（GE）诞生于科技与金融的结合，由发明家托马斯·爱迪生和金融家J.P.摩根共同打造，1892年正式成立。虽然起家于电力行业，但通用电气后来进入众多行业，包括航空发电机、燃气轮机、家电、媒体、金融、医疗设备、能源服务、轨道交通设备、水处理等，成为最负盛名的一家全球多元化企业，一度成为美国市值最高的上市公司。
杰克·韦尔奇在1981～2001年间任GE的CEO。在他的领导下，曾经身患大企业病、官僚严重的GE不断变革，创新管理。比如：
● 下属企业必须要在本行业内取得数一数二的市场地位，否则就要退出；
● 严格执行绩效评估，排在后10%的员工要被优化掉；
● 把六西格玛方法作为公司核心方法论，没有认证的领导者不能提拔；
● 通过群策群力，打通组织边界，共同寻找解决问题的方法。
美国资本市场普遍认为多元化企业缺乏专业竞争力，透明度不足，对多元化企业的估值会有一个折扣，即公司总体市值会低于各个业务（假如独立运营情况下）单独估值之和。而公认具有优秀管理能力的GE则是个例外。韦尔奇领导下的GE，每季度盈利都能达到资本市场分析师的预测，甚至略超出一点儿。对于这种长期靠谱的企业，资本市场自然就会青睐有加。
韦尔奇成为了那个时代的传奇领导者，GE也成为领导者的摇篮，给众多企业输出了CEO，比如3M、家得宝、美国连锁超市Albertson’s等。他们到新公司的策略往往包括果断决策、大力削减成本、理顺运营、提升产品研发、加强财务纪律、发展领导力、以及采用六西格玛流程改善方法。
在中国，2001年加入阿里巴巴任总裁和COO的关明生，就曾经有15年左右的GE工作经验，为早年的阿里带去了更有纪律的管理。
一切都很好，但让我们快进到2021年。
先看数据，上图是从1991年中到现在的30年时间里，GE股价变化（绿色面积）与标准普尔500指数（蓝色曲线）的比较。在这三十年间，标准普尔500指数增长了十倍，而GE股价只增长了28%。GE股价的历史最高点是在2000年8月，接近58美元。而过去20年的最低点是在一年多前2020年5月的5.5美元，只有最高点的十分之一；股价上一次在这个点位，还是30年前的1991年11月。（注：本图数据2021年7月31日取自雅虎财经。从2021年8月2日开始，GE实施了8股合1股的操作，所有历史数据同比调整。）
根据经济学人杂志在2020年7月的估计，在过去20多年间，GE损毁的总价值大约在5000亿美元。2018年，道琼斯工业平均指数将通用电气剔除。
写这篇文章之前，我知道GE的问题很大，但没有感觉。当我把这张图做出来后，心里感到非常沉重。在这个游戏中，有多少人辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前；也有少数一些人，在这个游戏中赚到盆满钵满。
那么这个过山车一样的游戏，到底是怎么回事？
1. 火与冰的游戏
长期跟踪研究GE的两位华尔街时报记者托马斯·格里塔和泰德·曼恩，在2020年中出版了一本关于这个问题的书，《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》（Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric）。今年年初我发现这本书后，一气读完，深感震撼。
比尔·盖茨在2021年6月分享了这本书的读后感，感兴趣的读者可以阅读原文。这里引用他的两个感悟。
我的第一个重大领悟是：通用电气最大的优势之一，实际上也是它最大的弱点之一。多年来，投资人都青睐通用电气的股票，因为它的管理团队总是能‘说到做到’，也就是说，通用电气的每股收益总是能符合、甚至超出华尔街分析师的预测。这种不惜一切代价保住数字的企业文化，催生了粉饰业绩的‘成功剧场’（success theatre）和对收益的盲目追求。用格里塔和曼恩的话来说，‘为了维持表面的光鲜亮丽，问题被掩盖起来，使得小问题在被发现之前演变成了大问题。’
我从《熄灯》中得到的第二大收获是：通用电气没有合适的人才和体系来整合一系列令人眼花缭乱的不相关业务，包括电影制作、保险、塑料和核电站，并对其进行良好的管理。投资人相信，通用电气拥有全球知名的培训体系，它的管理一定比其他任何公司都要出色，即使在高度周期性的市场中也能产生稳定的利润。通用电气成功地说服人们：他们的‘百事通’（注：指综合管理类高管）可以成功避开那些其他大企业曾落入的陷阱。
在我看来，GE的游戏，其实包含两个故事：一个是讲给投资者听的，一个是实际发生的。
GE给投资者讲的是能力的故事。GE有优秀的管理能力，而这种能力可以用在不同行业，能让GE在各个行业中都做到数一数二，因此能够产生出稳定的、符合或超出分析师预期的收益。而机构投资者和长期投资者喜欢的公司，就是那些能在不确定的世界中产生确定性的收益的企业，所以愿意为此支付溢价。作为一家多元化控股公司，通用电气为投资者提供的真正产品，就是不确定世界中的确定性。
而GE实际发生的故事，是风险套利和业绩管理的游戏，有另外一个更为复杂的逻辑。
制造业比金融行业有更高的市盈率，前者有约30倍的P/E，而后者只有10倍左右的P/E。在韦尔奇任CEO的期间，GE的金融板块不断壮大，利润贡献占比持续增加。但是，GE对外的形象是一家制造业公司，现金流稳定、安全性高，具有AAA的债务评级，因而资金成本低。因此，GE就可以用高市盈率的股票和低成本资金，来大量收购那些市盈率低的公司。在韦尔奇在位的20年间，一共做了约1000起收购，价值1300亿美元。
同时，GE的金融部门GE Capital由于有各种资产和错综复杂的股权及外部关系，可以让控股总部更好地管理财务数据。比如，通用电气有时会通过向关系不错的银行出售一项资产，来人为地提高季度利润，然后又在需要的时候选择把这项资产买回来。
资本市场在持续看到这些符合或超出预期的财务指标后，会相信GE在收购这些市盈率低的企业后，有能力通过管理提升来提高其价值和市盈率，因此不会降低GE的市盈率或债务评级，不会稀释GE的总盘面。
GE引以为傲、众多企业对标学习的管理体系，其实无法承担起这个重担。即使有很多有价值的做法，但当一切是为了给投资者提供一个持续稳定的短期季度盈利指标时，很多本来能起到作用的工作方法，也会被这个目标带歪。GE收购公司的逻辑，更多会考虑削减成本来实现协同效应，但没有太多证据证明被GE收购的企业比以前有大的管理提升。这其实类似早期的杠杆收购，通过短期策略来提高被收购企业的盈利水平，但往往以牺牲长期利益为代价。
因此，GE其实是一家表面上是制造业为主而里子上是以金融为主的企业，在表、里两者之间不同市盈率、风险评级和监管政策之间，做套利游戏。同时，利用业务的复杂性，来“创造性”地做业绩管理来支撑表面故事，以满足资本市场对确定性的追求。在这个过程中，管理能力慢慢变成了这个故事的一个装饰品。
韦尔奇经常讲，自己做的最差的一个决定就是选接班人，但GE今天的结果，在韦尔奇时代就埋下了种子。杰克·韦尔奇在2001年9月7日把CEO的位子交给杰夫·伊梅尔特时，距离911事件只有四天。其实，GE的股价在2000年8月就到了最高点的58美元，而在一年后CEO交接时已经跌到38美元。其中一个原因是美国能源公司安然（Enron）因为财务造假被揭露，股价从2000年中的90美元跌到了2001年8月的30美元，到2001年底跌到不足1美元。这个事件让华尔街分析师对缺乏透明度的企业持谨慎态度，包括一向业绩良好的通用电气，于是股价一路下跌。
当企业有两个不同故事时，一定会在未来的某个时点，两个故事需要“对簿公堂”。当“审判日”那一天到来时，把业绩放在能力建设之前、由结果倒推“表面能力”的公司，就得把以前欠的都补上。而把能力建设放在业绩之前、由真实能力产生结果的公司，每一年都会心里有底。当我们说长期主义的时候，就是指后者。
投资者会给确定性付一定的溢价，但如果企业追求没有能力支撑的、虚幻出来的确定性，反而会持续累积不确定性，最终会以戏剧性的方式爆发收场，就像烟花一样幻灭。
2. 成功剧场的危害
在了解了这两个故事后，我们再看《熄灯》一书中提到的“成功剧场”，对于为什么这是一个极其有害的事情，就会有更深的理解。
成功剧场，是指在工作中演戏、报喜不报忧、看破不说破、博印象分。这个词是《精益创业》一书的作者埃里克·莱斯提出的，是指那些为了让我们看起来成功但实际上并非如此的行动和投入。比如，为了证明自己正确，选择性地采用那些证明自己对的数据，而忽视那些“不利”的数据。这么做的时候，关注的不是实事求是、解决问题，而是自我催眠、印象管理，背后的驱动力其实是恐惧。
具有讽刺意味的是，CEO伊梅尔特曾经在2012年让莱斯把精益创业的理念带到GE；而在2017年8月他的继任者，约翰·弗兰纳里上任之初，就开始要求大家“不要再搞成功剧场”。《熄灯》一书中指出，伊梅尔特自己就不愿意听到不同意见。其实高层的行为才是文化的风向标，上行下效。伊梅尔特喜欢莱斯的理论，但却无法改变自己和组织的习惯。
在一个不管如何都要满足资本市场预期的企业中，在一个执行文化根深蒂固的组织中，使命必达是必须的，否则就得换人。在这种大环境里，本来应该讨论战略、制定策略的会议，往往变成上传下达、明确目标的会议；本来应该各抒己见、开放讨论的氛围，往往变成强调达成共识、单向宣贯的氛围；本来有正面价值的不同意见，被当成负面的不同心同德。
这个场景听起来熟悉，是因为它是跨文化、跨时代的，哪个国家都有、哪个年代都有，是普世的。这样的企业，随着时间的推移，内外两个故事的距离越来越远，以后“对簿公堂”的时候就会越动荡。
我没有和杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特开过会，但是和他们曾经的长期顾问拉姆·查兰开过几次。十几年前我就读了一些查兰的管理畅销书，比如《执行》、《领导梯队》等，对他非常尊敬。因此，几年前参加查兰主持的战略研讨会时，我有很大的期待。他的方式是，先提出一些问题，请大家思考后每个人轮流表达自己的观点，然后总结并进一步推进。
这个方式本身没有什么问题，但我逐渐发现查兰其实是有预设答案的。他会在大家提出的观点中，寻找与预设答案一致的那些而忽视其他。对于更为细致的一些基于数据的分析，也选择视而不见。同时，如果对他的答案有反对意见的，则会使用各种方式说服和解决，来达成“共识”。
当时我的感觉很不好。这种讨论方式，让我一度认为查兰缺乏认知上的理智诚实（intellectual honesty），是有意识的行为。直到我知道GE的“成功剧场”后，才理解背后的道理。
查兰的会议讨论方式，其实就是在导演一个成功剧场。在那里，共识的假象比真正的探讨更重要。我们以前在会议中通过开放讨论甚至激烈争论，以此来提高决策质量；而同样称之为战略研讨的会议，在成功剧场中则变成了一场表演。
现在想来，也许查兰并不认为这是表演，只是真诚地认为好的战略会议就应该那样开，是一种无意识的习惯。在《熄灯》一书中，类似的场景比比皆是。
3. 一种世界观的改变
在一个充满不确定性的世界中，我们需要寻求一定的确定性，这是人的本性，我们愿意为此付出代价。但是，这种确定性终究是短暂的，这是世界的本性。
过分追逐不可能的确定性，会让我们陷入“成功剧场”的坑里，也难以抓住面向未来的机会。因此，不能用确定性的思路，来解决不确定性的问题。
在《企业即算法》一书中我提出一种方法，可以让我们在越来越动荡的、模糊的、不确定的世界中，去拥抱不确定性，通过打造指数型增长的敏捷组织，突破企业规模和绩效的瓶颈。敏捷组织并不限于那些数字原生、生而敏捷的企业，传统组织也可以成功转型。
这套打法强调的是实事求是、暴露问题、直面问题、解决问题，让企业的表、里两个故事尽可能接近，走上真正的长期主义道路。这就要求我们采取与过往不同的方式，去思考愿景与目标、战略与执行、决策与协作、学习与成长。这是一种世界观的改变。